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LIDERAZGO FACILITADOR DEL TALENTO POLÍTICO

LIDERAZGO POLÍTICO PARA RELACIONES HUMANAS POSITIVAS

LIDERAZGO POLÍTICO EN ORGANIZACIONES IMPERFECTAS

LIDERAZGO POLÍTICO FACILITADOR DE PERSONAS Y EQUIPOS dentro del MÁSTER INTERNACIONAL DE POLÍTICA AVANZADA de GOBERNATIA Escuela de Liderazgo y Alto Gobierno

Los pasados días 20 y 21 de noviembre, dentro del Programa Máster Internacional en Política Avanzada de GOBERNATIA Escuela de Liderazgo y Alto Gobierno, a través de Jorge Guerrero García, subdirector de la Escuela de Liderazgo Público, openKRATIA impartió el taller de «Liderazgo Político Facilitador de Personas y Equipos» dentro del Módulo de Liderazgo y Coaching Político. 

Con una duración de diez horas, este taller tuvo tres ejes básicos de contenido: 

(1) Liderar Organizaciones Imperfectas [dónde]; 

(2) Liderar Relaciones Humanas Positivas [con quién]; y 

(3) Liderar el Talento de Personas y Equipos. 

Una vez finalizada la impartición de este taller presencial, las personas que asistieron han visto satisfechas las expectativas con que se matricularon. A continuación os compartimos algunos testimoniales de los asistentes acerca de la formación recibida: 

«Para mí ha sido una experiencia muy provechosa. Es difícil conseguir en diez horas una mejor exposición de los temas y proporcionar tantas herramientas útiles. Ha sido como abrir una ventana en un ambiente viciado: ha llenado de luz la estancia y se respira aire puro. Absolutamente recomendable». Pino Díaz Cuyàs. Periodista. 

«La experiencia ha sido totalmente enriquecedora. Me llevo las herramientas necesarias para seguir mejorando en mi carrera. La forma de explicar las cosas de Jorge ha hecho despertar de nuevo la inquietud por avanzar día a día. Es un taller altamente recomendable para personas que quieran seguir superándose y avanzar en sus sueños». Álex Pardo. Coordinador de Ciudadanos en Catarroja. 

«El taller me ha parecido muy interesante. Me gustó porque ha partido de lo más particular y ha ido avanzado, con coherencia y cohesión, hacia lo más general. Jorge siempre acompañó con su dinamismo y creatividad, lo cual ha ayudado a mantener la atención. Las herramientas tratadas fueron claras, puntuales y explicadas de tal manera que uno se las lleva para poder ponerlas en práctica. Siento que el liderazgo no está tan lejos y podemos ejercerlo nosotros mismos. ¡BeOK!» María Florencia Batistella. Licenciada en Comunicación Social. Jefa de Prensa del Bloque Oficialista. Legislatura de Córdoba (Argentina). 

«En esta formación he aprendido aspectos psicológicos del liderazgo político que desconocía que pudieran llegar a ser tan importantes. A la vez, me ha sorprendido mucho cómo desaprovechamos nuestro talento. Doy las gracias por haber hecho posible otro tipo de formación, que no esperaba para nada. También doy las gracias por todas las herramientas que he aprendido para mejorar mi liderazgo político y, también, para poder asesorar a mis compañeros, sabiendo que me falta mucho por aprender en este ámbito». Lorena Monteagudo Yuste. Politóloga y Concejal de Empleo, Desarrollo Económico y Juventud del Ayuntamiento de Utiel. 

«Ha sido una formación que ha superado con creces mis expectativas, que ya eran muy altas. Me ha parecido especialmente interesante por la visión que ofrece Jorge de las técnicas para desarrollar el talento y el liderazgo político. Han sido unas sesiones de trabajo muy lúdicas, recomendables y que te despiertan curiosidad y más ganas de formación. Ha sido una formación muy útil y muy profesional, aplicable tanto al ámbito público, como al privado. Es un taller 100% recomendable». Iván Esteve Girbés. Ciudadanos. Director Ejecutivo de Dog Training K9/KAN-9 Servicios Cinológicos. Director General de Empresa de Seguridad Privada. 

Desde aquí queremos dar las gracias a todos los asistentes a este taller y agradecerles la confianza depositada en todo el equipo de personas que conformamos GOBERNATIA Escuela de Liderazgo y Alto Gobierno.

openKRATIA en el Claustro Docente de #OBJETIVO2015 (Programa Formativo de Política Avanzada de GOBERNATIA Escuela de Liderazgo y Alto Gobierno)


En un mundo convulso, políticamente hablando, el éxito electoral de partidos emergentes ha demostrado que “poder es querer”. Afianzados en la idea de que la política está hecha para aquellas personas con convicción, pasión y esmero la formación especializada de este tipo de candidatos es clave para unas elecciones locales o autonómicas.

Este Programa Avanzado de Política es el resultado de un exhaustivo análisis de las verdaderas capacidades, valores y aptitudes que deben tener los líderes del siglo XXI. Ello analizado desde diferentes tipos de profesionales que engloban las diferentes escuelas de formación de GOBERNATIA: Comunicación Política, Marketing Político, Open Government, Coaching Político y Liderazgo Político. España se encuentra en un periodo pre-electoral que no podemos obviar si queremos liderar alguna formación política o presentarnos como candidatos en nuestro municipio. Conscientes de ello, desde GOBERNATIA Escuela de Liderazgo y Alto Gobierno hemos diseñado un programa formativo orientado a personas con aspiraciones políticas. Durante algo más de 3 meses los alumnos podrán aprender de la mano de grandes expertos en la materia todas aquellas áreas temáticas necesarias para llegar al #objetivo2015. Todo ello bajo la dirección del sociólogo Joan Gonçales, con una experiencia en campañas electorales locales de 20 años y la coordinación del periodista Héctor González; además de contar con un equipo de 5 personas que tutorizarán a los alumnos para resolver sus dudas e inquietudes.

El tercer bloque de contenidos de este Programa de Política Avanzada se dedicará al Liderazgo Político y al Coaching Político. openKRATIA, a través de Jorge Guerrero García, será el docente encargado de la impartición del módulo de Liderazgo Facilitador de Personas y Equipos. Cualquier ciudadano que quiera confluir a unos comicios locales o autonómicos tiene que confiar en sí mismo. La perseverancia en las ideas, la confianza en nuestras palabras o el ímpetu de nuestra proyección pública pueden hacer que seamos más creíbles. Para ello, el Coaching Político ofrece las herramientas, personalizadas para cada individuo, para crear verdaderos políticos. Por otro lado, nuestros candidatos necesitan adaptarse a los nuevos liderazgos públicos y políticos. A diario, los diferentes cargos públicos se enfrentan a situaciones en las que tienen que aplicar su liderazgo. Además internamente, tienen que ser buenos gestores de equipos y proyectar en su entorno el carisma que tiene que caracterizar a un auténtico líder político. Este módulo pretende ayudar a los candidatos a conocer los nuevos liderazgos y a convertirles en unos buenos y eficientes gestores de equipo. Se trata de crear liderazgo y, sobre todo, de reforzar aquellas cualidades de las que todos disponemos para proyectarlas hacia ese plano de liderazgo, para que podamos exprimir lo mejor de cada candidato y resultar convincente para él o ella mismo, ante todo, y, a partir de ahí y por añadidura, ante el electorado.

Para más información sobre este programa formativo clica aquí.

EL LÍDER POLÍTICO COMO CANDIDATO: Ponencia de openKRATIA en V Seminario #política2pto0 (AVAPOL y UNIVERSITAT DE VALÈNCIA)



openKRATIA, a través de Jorge GUERRERO GARCÍA, ha participado en la Mesa Redonda «La Gestión y Diseño de las Campañas Electorales: el Trabajo de las Consultorías Políticas» dentro del V SEMINARIO POLÍTICA 2.0 que organiza AVAPOL y la Universitat de València bajo el lema «El Know-How de las Campañas Electorales»  y celebrado en Valencia el día 9 de mayo. Para openKRATIA ha sido un placer compartir mesa de trabajo con compañer@s como Eduard Amorós [Kaizen Group], Guadalupe Morcillo [Politic & Speech] y Guilllem Bertomeu [Associació Valenciana de Consultors Polítics].

Se adjunta la intervención de Jorge GUERRERO GARCÍA y un breve esquema de los contenidos abordados en la presentación:

(I) Consultor Político y Eficacia.
(II) Ecuación de la Eficacia del Consultor Político: E * [A+V] + C
(III) Dimensiones Externa e Interna del Liderazgo Político. 
(IV) El Líder Político como Comunicador: la Taxonomía de Poderes de Joseph Nye (2008).
(V) Las 2Ws del Líder Político como Candidato:

#1W: WHO (Líder como Candidato)

(1) Lo que el líder es.
(2) Lo que el líder quiere ser.
(3) Lo que el electorado percibe.

#2W: WHAT (Atributos Electorales)

(1) Política Bidimensional: Ideas vs. Emociones.
(2) Marcos de Encuadre del Relato (Lakoff, 2007)
(3) Triangulación (Morris, 2003)
(4) Los Atributos del Candidato:

(a) Competencia – Saber Hacer.
(b) Integridad – Saber Ser y Saber Estar.

(5) Contextos Electorales: Mono-Issue vs. Multi-Issue (EEGG 2008 vs. #20N de 2011):

(a) DAFO Análisis Interno #20N: Fortalezas y Debilidades (Rajoy vs. Rubalcaba)
(b) DAFO Análisis Externo #20N: Oportunidades y Amenazas (Rajoy vs. Rubalcaba)

TRABAJO POLÍTICO EN EQUIPO: Los 6 Perfiles de Colaborador que SUMAN y RESTAN en el TALENTO POLÍTICO GRUPAL

Es evidente que cualquier líder político gestiona y desarrolla equipos de trabajo: de campaña durante los periodos electorales y de gobierno/oposición durante las legislaturas. De su competencia para hacerlo, dependerá en buena medida la cantidad y calidad de los desempeños y logros alcanzados por el conjunto del equipo de trabajo. Del modo en cómo el director de la orquesta dirija a sus partes componentes, así sonará el sumatorio de las voces del coro que la conforma. De forma esquemática y sobre una reciente aportación de Jessica Hagy en Forbes, puede decirse que son seis los perfiles de colaborador@s que deberá gestionar y desarrollar cualquier líder político que gestione un equipo de trabajo y pretenda su desarrollo y crecimeinto:


Veamos sintéticamente el perfil conductual de cada unos de ellos.


 (#1) El actor político que representa la VOZ de la INSPIRACIÓN. Se trata de un colaborador enérgico y entusiasta que prueba, comprueba, instiga, empuja, proactiva y provoca que sucedan las cosas. Situado entre los que se preguntan ¿Y si...? y los que se cuestionan ¿Por qué no...?, este tipo de persona acciona y con ello, genera resultados individuales y, muy posiblemente, sinergias grupales. La incidencia de este primer tipo de colaborador sobre la gestión y desarrollo del Talento Político Grupal (conforme a nuestro Modelo de Desarrollo del Talento Político -BeOK©) es sobre la dimensión del SABER HACER: la energía y entusiasmo que emite y transmite al equipo de trabajo, sin duda, constituye el primer paso necesario (aunque no suficiente) para acercar el rendimiento grupal a la excelencia.


 (#2) El actor político que representa la VOZ de la MOTIVACIÓN. Se trata de un colaborador cuya ecuación emocional de valores en el equipo de trabajo y su líder viene determinado por dos vectores que se retroalimentan mutuamente: su creencia en el líder y los miembros del equipo y el apoyo que, justamente por ello, les brinda. Este paradigma interpretativo de la realidad del equipo de trabajo al que pertenece se sustenta en la su creencia que ni el líder ni el equipo de trabajo le defraudarán. Así pues, se trata de una persona que contagia ánimo y cohesiona a los miembros del grupo. De acuerdo con nuestro Modelo de Desarrollo del Talento Político -BeOK©, este segundo tipo de colaborador influye prioritariamente sobre la dimensión del QUERER HACER: la vinculación o engagement de este tipo de colaborador con respecto al resto del equipo de trabajo, sin duda, refuerza (sumando en positivo) el componente volitivo del conjunto de integrantes del equipo de trabajo. 


 (#3) El actor político que representa la VOZ de la RAZÓN. Se trata de un colaborador que, desde la obligada incredulidad de un buen abogado del diablo, formula las preguntas que nadie quiere escuchar, esas que son difíciles de responder y prevé los problemas antes de que surjan. Promovidos por la seguridad y enemigos de la incertidumbre, aportan al equipo político de trabajo la visión intermedia entre la conciencia y los problemas, es decir, proporcionan los cimientos para erigir una estrategia sólida. La principal incidencia de este tercer tipo de colaborador sobre la gestión y desarrollo del Talento Político Grupal es sobre la dimensión del SABER MANTENER: la visión analítica, enfocada en la certidumbre, prudente y precavida que inyecta al equipo de trabajo, sin duda, constituye un inmejorable factor de mantenimiento de los resultados logrados. 


 (#4) El actor político que representa la VOZ de la PROGRESO. Se trata de un colaborador que presenta la voz fuerte y beligerante del grupo atendiendo a las demandas y tareas. No importa como se está o qué se quiere sino qué se tiene que hacer. Administrando los momentos, se asegura del cumplimiento de plazos y logros de objetivos. Precavido, realista y asumiendo el rol de capataz, focaliza la atención en las circunstancias que pueden convertirse en problemas. Este tipo de colaborador influye prioritariamente sobre la dimensión del SABER OBTENER: su visión pragmática centrada en la tarea y focalizada en resultados, sin duda, permite al equipo de trabajo ir logrando progresivos hitos de desarrollo y logro. 


 (#5) El actor político que representa la VOZ de la COOPERACIÓN y la COMUNIDAD. Se trata de un colaborador que ayuda al equipo a encontrar nuevas vías y aliados. No importa tanto qué se tiene que hacer como el con quién se puede hacer. Orientado y focalizado en el exterior, a lo que está fuera del equipo, se trata de una pieza clave en todo equipo por cuanto permite el acceso y alcance de audiencias inicialmente no potenciales. Siendo un auténtico link social, su ecuación de desempeño dentro del equipo de trabajo viene determinado por dos vectores que se retroalimentan mutuamente: el volumen de objetivos planteables y la audiencia alcanzable. Los primeros dependen de la segunda. De acuerdo con nuestro Modelo de Desarrollo del Talento Político -BeOK©, este quinto tipo de colaborador influye prioritariamente sobre la dimensión del PODER HACER porque su rol de networker abre las puertas del equipo de trabajo para acceder a un importante conjunto de recursos sociales y conectividad profesional.  


 (#6) Por último, el actor político que representa la VOZ de la AUTORIDAD. Tratándose de un colaborador cuya guía de comportamiento es la ejemplaridad, asume un rol de mentor para el resto de los integrantes del equipo político de trabajo y por tanto, deviene en un patrón de conducta a seguir y emular. Siendo esto así y para potenciar las funciones del líder político facilitador, será de vital importancia que este colaborador sienta orgullo de pertenencia al equipo de trabajo.  Este último tipo de colaborador influye prioritariamente sobre la dimensión del SABER SER y SABER ESTAR: su visión ética del comportamiento, añadida a la estética de su comportamiento, permitirá una óptima adaptación (individual y colectiva) a los entornos de trabajo en los que tenga que operar el equipo político de trabajo. 

BeOK© + IntelKRATOS© = 10 Minutos en Imágenes


BeOK© + IntelKRATOS© = RENDIMIENTO POLÍTICO CORPORATIVO (8 de 8)


El líder político facilitador, antes que partidos y/o actores políticos, dirige actitudes; materia prima del éxito político si emergen de una paranoia inversa en la que las expectativas generen realidades que se autocumplan. Creer crea realidades favorables. «He tenido muchos problemas, algunos de ellos reales». Mark Twain delimita el camino: liderar es inspirar, influir, activar y lograr que el actor político se desarrolle, es decir, que, sabiendo lo que debe hacer, haga lo que sepa. En definitiva y como la levadura para el pan, convertir al actor político en un hacedor humano haciéndole desarrollar el hábito de la acción política confiable. Relacionada con los dominios de la Competencia Política, esta reingeniería del liderazgo político hacia la facilitación conforma la estructura cuatridimensional del rendimiento corporativo de los partidos políticos.   




BeOK© e IntelKRATOS© son dos propuestas embrionarias ante la necesidad creciente de disponer de un marco sistematizado de análisis del comportamiento del actor político, un primer intento de describir la estructura y explicar el funcionamiento de la Competencia Política y, en segundo lugar, establecer las bases acerca de cómo el líder político facilitador, como team builder, constituye un factor clave de desarrollo del Capital Competencial Corporativo del partido político, como correa de transmisión entre la Inteligencia Política Colectiva y una Organización Política Inteligente. No obstante, es necesario continuar perfilando conceptualmente ambos modelos, especialmente BeOK© en todo lo relacionado con las competencias específicas, estrictamente políticas (estilos de influencia o estrategias de cambio social, por citar sólo dos). Hoy más que nunca, inmersos en una acentuada atonía social hacia lo político, es necesario ser haciendo para conseguir. La vida en general y el baile del Capital Político en particular, no espera a nadie. Y se va con cierto retraso: aunque desde cinco años antes admitía el verbo «Politizar», hasta 1989 la RAE no introdujo la entrada «Politología» en su diccionario. Pero como decía Víctor Frankl, el hombre es el único ser que siempre decide lo que es. «Se ofrece desarrollo del Capital Competencial Corporativo con líderes políticos facilitadores. Razón: @openKRATIA».
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El Dominio del HACER en la Gestión y Desarrollo del TALENTO POLÍTICO: Hacia el NOSOTROS POLÍTICO (5 de 8)

El Dominio del TENER en la Gestión y Desarrollo del TALENTO POLÍTICO: Hacia el RESULTADO POLÍTICO (6 de 8)

IntelKRATOS©: Un Modelo de LIDERAZGO POLÍTICO FACILITADOR (7 de 8)

IntelKRATOS©: Un Modelo de LIDERAZGO POLÍTICO FACILITADOR (7 de 8)

Junto con el trabajo, el poder y el conocimiento (las otras tres dimensiones básicas de nuestra sociedad), el liderazgo está en transformación. Si la evolución iniciada por la Revolución Industrial corresponde al trabajo y la segunda [democracia] corresponde al poder, la tercera [TIC] pertenece a la Sociedad del Conocimiento. Estas tres transformaciones comparten un patrón común: rompen con un modelo personalista y expanden socialmente el trabajo, el poder y el conocimiento. La cuarta evolución rompe con el modelo tradicional de liderazgo personalista creando líderes facilitadores que, liderándose a sí mismos, comparten después este liderazgo con sus stakeholders. Siendo líderes resonantes en torno a los que gravitan y orbitan unos actores políticos atraídos por su ascendencia volitiva, devienen en líderes de líderes porque el verdadero valor del partido político entra en su sede por la mañana y sale por la tarde. 


Pero un gran líder político facilitador precede a unos grandes actores políticos. Desde un liderazgo que deje hacer, delegando, fijando objetivos y no métodos, con-venciendo y no venciendo coercitivamente, es preciso anteponer la auctoritas a la potestas. Para ello es preciso priorizar el 20% de actividades que genera el 80% de los resultados como team builder, omitiendo lo innecesario. Poeta encargado de convertir prados en patrias (Ginebra, 2010:10) y en un entorno caórdico como el político, el líder político debe dedicar el 50% de su tiempo a mirarse hacia adentro, un 25% a mirar hacia arriba, un 20% a mirar hacia los lados y un 5% a mirar hacia abajo (Echeverría, 2004:2). IntelKRATOS© incorpora un roadmap managerial secuenciado en una cadena de valor que incluye las guidelines básicas de actuación en función de las dimensiones competenciales del actor político, es decir, causalmente relacionado con BeOK©.


[Guidelines en el DOMINIO del SER de BeOK©]

(Guideline #1) CONOCER: HACER SER. Dado que una carencia desconocida no puede convertirse en virtud, en el primer nivel de la pirámide de la Competencia Política, el líder político debe conocer al actor político y facilitar su autoconocimiento adoptando el rol de coach. Como el pez que sólo sabe que vive en el mar cuando lo sacan del agua, las virtudes potenciales del actor político, a menudo, pasan desapercibidas. Desarrollando la conciencia del Yo Político y la coherencia entre lo que piensa [ideas], lo que quiere [intenciones], lo que dice [discurso] y lo que hace [acciones], el líder político facilitador debe perseguir la transformación del Yo Político revisando el tipo de observador que es el actor político, modificando sus patrones de interpretación para amplificar su perspectiva y acceder a nuevos y mejores resultados a través de nuevas acciones. Como el optometrista que gradúa las lentes con las que se mira y se ve el entorno para construir cada verdad personal, el líder político facilitador debe escuchar con intención de comprender y dejar de hacerlo para contestar. Ser afectivo es muy efectivo cuando se trata de prospeccionar introspecciones. Por otro lado, mediante el benchmarking político, hará ser al actor político comparando lo qué hace y cómo lo hace con respecto al patrón establecido por las best practices, aprendiendo de los mejores y adaptando conocimiento técnico y/o metodológico.

(Guideline #2) RECONOCER: HACER ESTAR. En el segundo nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en reconocer con justicia y equidad las aportaciones de los actores políticos de sus equipos de trabajo: 9 de cada 10 personas no se siente responsable de los resultados obtenidos por su organización. Cuando las aportaciones de valor realizadas no son reconocidas las consecuencias de esta aristofobia gassetiana son nefastas: un tercio de la rotación voluntaria se debe a que la gente huye de su jefe (Ginebra, 2010:33). Se hace necesario pues, reconocer sistemáticamente los progresos y habituarse a premiar los resultados. Junto con el logro, el contenido del trabajo, la promoción y el crecimiento profesional, el reconocimiento es uno de los cinco factores altamente motivadores identificados por Frederick Herzberg en su teoría bifactorial de la motivación humana. Para hacer estar a cada actor político con equidad, el líder político facilitador debe crear en sus equipos de trabajo una cultura y clima de trabajo en el que se pueda estar y se quiera estar. ¿Cómo? Además de reconociendo, dirigiendo por valores (DpV) y potenciando el Employeer Branding. Los valores encarnados (no sólo verbalizados) son a las personas lo que las raíces son a los árboles. IntelKRATOS© propone el Modelo [3C² x 3H] de DpV en el que se articulan y armonizan valores estratégicos [confianza, compromiso y competitividad], valores éticos [honradez, honestidad y humanización del actor político] y valores funcionales [comunicación, colaboración y coordinación] para conformar el ecosistema del equipo de trabajo. Este intangible incide de forma esencial en la reputación como empleador de valor del partido político y por tanto, en su capacidad para atraer y retener talento político. Según Robert Levering, cofundador de Great Place to Work, en un lugar de trabajo excelente confías en las personas para las que trabajas, estás orgulloso de lo que haces y disfrutas con la gente con la que trabajas.


[Guidelines en el DOMINIO del HACER de BeOK©]

(Guideline #3) MOTIVAR: HACER QUERER. En el tercer nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político debe consistir en motivarle, comprometerle mediante su responsabilización, gestionando su voluntad para evitar su despido interior. Además del ya aludido body escape, existe un 20% de brain escape debido a la incapacidad de ganar la voluntad de los colaboradores (Fernández Aguado, 2007:82). No hay personas sin motivación, sólo actores políticos sin ella: nadie es apático salvo cuando persigue los objetivos de otra persona. Un actor político está motivado cuando, de forma recurrente y habiendo seleccionado determinados intereses, orienta su comportamiento hacia el logro de un objetivo basado en un incentivo. ¿Cuáles son sus intereses? Logro, poder y pertenencia. ¿Y sus incentivos? Mejorar, decidir y vincularse. ¿Cómo vincularlos? Dirigiendo racionalmente y liderando afectivamente.

(Guideline #4) EMPODERAR: HACER PODER. En el cuarto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en empoderar al actor político mediante el budgeting estratégico, el networking corporativo y fomentando la proactividad en una cultura política no-miedo (Jericó, 2009). El budgeting estratégico permitirá al líder facilitador dotar de los recursos financieros necesarios para acometer con garantías los proyectos políticos encomendados al equipo de trabajo. El fomento del networking corporativo permitirá crear y mantener una red de contactos útiles para alcanzar los objetivos del equipo de trabajo, pudiéndose crear alianzas estratégicas para potenciar el rendimiento grupal a través de una red de partenariados. En tercer lugar y como primer paso hacia una Inteligencia Política Colectiva, es preciso fomentar la participación proactiva del actor político en una cultura política en la que la confianza prevalezca sobre el miedo. Como promedio, el knowledge partner entrega a su organización el 20% de su potencial de rendimiento. Lo que impide entregar el 80% restante es la incompetencia percibida del superior jerárquico (Echeverría, 2004:2). Nadie genera conocimiento, innova, crea, aprende y propicia nuevas oportunidades si se le impide cometer errores. Es preciso relegitimar el error en un entorno que sustituya la confianza por el temor. Mientras la confianza inspira al knowledge partner, el miedo conspira en su contra inhibiendo su desempeño. El error es condición de logro. Dado que la autopsia del fracaso conduce al éxito aprendiendo a triunfar, el líder político facilitador debe centrarse en liberar talento humano y no confinarlo en departamentos estancos, ayudando a que el actor político aumente su capacidad de añadir valor.

(Guideline #5) ENSEÑAR: HACER SABER. En el quinto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador consiste en enseñar al actor político. Si de algo tiene que dudar el líder político facilitador es de los límites de los miembros de sus equipos. Todo profesional pasa un periodo de aprendizaje con la L de prácticas: enseñarle a trabajar es una de las responsabilidades clave de un líder (Ginebra, 2010:92). El líder político facilitador debe ser capaz de diagnosticar diferencialmente las necesidades particulares de cada actor político, detectar cada tipo específico de incompetencia. De hecho, los modelos de Parrilla Gerencial y Liderazgo Situacional están basados en el aprendizaje del actor político a través de la orientación del líder hacia las personas en detrimento de la orientación a la tarea. González y Guerra fueron un claro exponente de esta división del trabajo. Mientras el primero convencía auditorios, el segundo dedicaba su tiempo a la organización burocrática del partido y del gobierno. Esta distinción también se vislumbró en la simbiosis política mantenida entre Clinton y Gore (Álvarez y Pascual, 2002: 276).

[Guidelines en el DOMINIO del TENER de BeOK©]

(Guideline #6) ORIENTAR: HACER OBTENER. En el sexto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en orientarle, llevarle del lugar en el que está al que nunca ha ido, tal y como sentenció Henry Kissinger. A causa de las corrientes y bolsas de aire que encuentra en su trayecto, un avión suele estar fuera de rumbo óptimo en multitud de ocasiones. Gracias a que el piloto automático conoce exactamente las coordenadas de destino, rápidamente se reequilibran los parámetros de vuelo para resituarlo en el rumbo correcto. Así pues, la buena práctica del liderazgo político facilitador exige una visión que proyecte y oriente el rumbo futuro del actor político. Estas orientaciones deberían hacer prevalecer la proactividad sobre la reactividad y la normatividad sobre el electoralismo, equilibrando el partidismo (Robles Egea et al., 2008:12). La orientación ofrecida debe conducir a la fluencia y confluencia del actor político. El camino más corto para mejorar la fluencia de la praxis política en el actor político es fomentar su práctica mediante las técnicas de formación formal e informal disponibles: etimológicamente, entrenar significa llevar al entrenado del lugar en el que está adonde quiere estar. Por su parte, la confluencia de la praxis política de los actores políticos de su equipo de trabajo exige diseñar, comunicar y gestionar adecuadamente un Mapa de Roles que, consensuando las percepciones, ayude al grupo a encontrar el mínimo común múltiplo de sus opiniones y le conduzca al consenso para que todos se sientan identificados con el acuerdo alcanzado. 


(Guideline #7) APRENDER: HACER MANTENER. Un proverbio hindú reza que la verdadera nobleza radica en superar a tu antiguo yo, no en ser superior a otros. Así, en el último nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en hacerle mantener los resultados logrados mediante el aprendizaje. El líder facilitador debe ser un gestor del conocimiento por cuanto, como técnica de management político, el Knowledge Management contribuye a la conversión del partido político en una Organización Política Inteligente aprovechando su Inteligencia Política Colectiva. Gestionar el conocimiento político permite diagnosticar escenarios políticos y detectar las causas de lo ocurrido para definir planes de actuación de mejora. Describe y explica. El Conocimiento Descriptivo incluye: (a) Conocimiento Declarativo-Know-What [¿qué está pasando]; (b) Conocimiento Procedimental-Know-How [¿cómo está pasando?]; (c) Conocimiento Condicional-Know-When [¿cuándo está pasando]; y (d) Conocimiento Relacional-Know-Which [¿con quién está pasando?]  Por su parte, el Conocimiento Explicativo incluye el Conocimiento Causal-Know-Why [¿por qué está pasando?]


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Como tarea colectiva, el estudio de la Política puede ser abordado como estructura [Polity], proceso [Politics] o como resultado [Policy]. Como proceso, la Política es una secuencia de conductas individuales y colectivas encadenadas dinámicamente en la que interesan los comportamientos de los diferentes sujetos y se examinan sus motivaciones y formas de intervención. Como Modelo de Competencia Política y como Modelo de Liderazgo Político Facilitador, BeOK© e IntelKRATOS© se inscriben en este contexto de la política en acción, en un marco de trabajo delimitado por tres vértices que es necesario precisar antes de continuar.

 

(#1) El Actor Político como Epicentro. BeOK© se sitúa en el paradigma behaviorista de la Ciencia Política por cuanto focaliza su objeto de estudio en las conductas y actitudes del actor político, considerado individualmente y en sentido amplio: desde el Presidente del Gobierno hasta los 8.116 alcaldes con sus 68.462 concejales (Mir y Cruz, 2012:60), pasando por todas las personas que, sin desempeñar tareas de gobierno institucional, ejercen su actividad política desde las bases de cualquiera de las formaciones políticas existentes. 

El Comportamiento del Actor Político 
como Epicentro del Desarrollo del Talento Político
Así, no interesa tanto la perspectiva legista centrada en la norma jurídica que debe observar el actor político, ni las instituciones formales que constituyen su ecosistema político, como un enfoque positivista centrado en la observación estructurada del comportamiento político real, del componente psicológico de la praxis política. Si bien, la política se diseña y ejerce desde y en un escenario normativo e institucional determinado, son las personas que la desarrollan las que, en última instancia, desarrollan o no una política confiable. Con el mismo escenario pero con actores políticos diferentes [mayor desarrollo competencial] y liderazgos diferentes [facilitadores], los resultados obtenidos serían posiblemente más y probablemente mejores.

El Liderazgo Político Facilitador:
Un Liderazgo Distribuido CON y PARA el Actor Político
(#2) Liderazgo Político 2.0: Liderar con el Actor Político. El liderazgo político es una cuestión clave de análisis en Ciencia Política. No obstante, tradicionalmente los científicos sociales han focalizado su zoom analítico en el rol del líder político como candidato electoral, en su actuación orientada hacia sus clientes externos, potenciales votantes, posibles consumidores de sus propuestas de acción política. Siendo clave y necesaria esta perspectiva de análisis, IntelKRATOS© pretende complementarla focalizando su análisis en el rol del líder político como team builder, como gestor de equipos de trabajo, en su actuación orientada hacia sus clientes internos, los actores políticos que conforman los equipos de trabajo por él dirigidos. Dado que no se dirige a las personas, sino que se dirige con las personas, el liderazgo político, necesariamente, tiene que ser 2.0: interactivo, participativo, bidireccional y orientado a unos actores políticos a los que se les debe reconocer como agentes válidos y activos [prosumers] en la generación de contenidos de acción política. La integración de este enfoque permite a IntelKRATOS© transferir conocimiento del Management Empresarial al Management Político, ya que podemos aplicar nuevos métodos de análisis provenientes de otras disciplinas. El líder político puede evaluarse con los criterios de competencias directivas y de liderazgo utilizados en el ámbito de la dirección de empresas. Esta transferencia de modelos es apropiada (Álvarez y Pascual, 2002: 269).

El Líder Político Facilitador como Factor Clave
para el Desarrollo del Talento Político
(#3) Desempeño Facilitador y Excelencia en la Gestión de la Competencia Política: Liderar para el Actor Político. Centrado en las relaciones entre los procesos psicológicos y los fenómenos políticos y por tanto, en el ámbito de la Psicología Política, IntelKRATOS© se circunscribe en una de sus principales áreas de intervención: la personalidad política y el liderazgo (Garzón, 2008:15), aunque desde una nueva perspectiva. Tradicionalmente, estudiar el liderazgo político ha significado analizar su identidad [características], su cognición [estilo de pensamiento] y/o su dirección [orientación hacia los demás] (Garzón, 2008:17). Complementando este enfoque de atributos, IntelKRATOS© se centra en el rol del líder político como desarrollador de personas, en lo que debe hacer para desarrollar la Competencia Política de los actores políticos gestionados y lograr un rendimiento superior al estándar de efectividad establecido. Dado que el mayor talento es el de reconocer y desarrollar el talento ajeno, el desempeño eficiente del rol de team builder exige la adopción del liderazgo facilitador como estilo de liderazgo, es decir, potenciando al actor político que colabora con él y no por ni para él: se trabaja para el partido político con el líder y no para el líder político en el partido. Como activo corporativo más valioso, el actor político no es patrimonio del líder político, sino del proyecto político del que forma parte. El 40% de los empleados no aguanta a su jefe […] y un 30% considera que son incompetentes (Ginebra, 2010:32). Provenientes del sector empresarial, estos datos posiblemente son transferibles al ámbito político, máxime cuando la propia élite parlamentaria considera que los líderes políticos no son los mejores ni los más preparados (Robles et al., 2008:13). En todo caso, esbozan un amplio margen de mejora en la dirección de los actores políticos por parte de los dirigentes de nuestras organizaciones políticas. IntelKRATOS© hace suyo el concepto de excelencia para enfatizar la necesidad del líder político 2.0 de superar las expectativas de los actores políticos en lo relativo a la satisfacción de sus necesidades como clientes internos, proporcionándoles unos resultados de management por encima de los esperados y siempre priorizando el rendimiento corporativo.
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