Junto
con el trabajo, el poder y el conocimiento (las otras tres dimensiones básicas
de nuestra sociedad), el liderazgo está en transformación. Si la evolución
iniciada por la Revolución Industrial corresponde al trabajo y la segunda [democracia]
corresponde al poder, la tercera [TIC] pertenece a la Sociedad del
Conocimiento. Estas tres transformaciones comparten un patrón común: rompen con
un modelo personalista y expanden socialmente el trabajo, el poder y el
conocimiento. La cuarta evolución rompe con el modelo tradicional de liderazgo personalista
creando líderes facilitadores que, liderándose
a sí mismos, comparten después este liderazgo con sus stakeholders. Siendo líderes resonantes en torno a los que gravitan y orbitan unos actores políticos
atraídos por su ascendencia volitiva, devienen en líderes de líderes porque el verdadero valor del partido político
entra en su sede por la mañana y sale por la tarde.
Pero un gran líder político
facilitador precede a unos grandes actores políticos. Desde un liderazgo que
deje hacer, delegando, fijando objetivos y no métodos, con-venciendo y no venciendo coercitivamente, es preciso anteponer la auctoritas
a la potestas. Para ello es preciso
priorizar el 20% de actividades que genera el 80% de los resultados como team builder, omitiendo lo innecesario.
Poeta encargado de convertir prados en patrias (Ginebra, 2010:10) y en un
entorno caórdico como el político, el líder político debe dedicar el 50%
de su tiempo a mirarse hacia
adentro, un 25% a mirar hacia
arriba, un 20% a mirar hacia los
lados y un 5% a mirar hacia
abajo (Echeverría, 2004:2). IntelKRATOS© incorpora un roadmap managerial secuenciado en una cadena de valor que incluye
las guidelines básicas de actuación
en función de las dimensiones competenciales del actor político, es decir,
causalmente relacionado con BeOK©.
[Guidelines en el DOMINIO del SER de BeOK©]
(Guideline #1) CONOCER: HACER SER. Dado que una carencia desconocida no puede convertirse en virtud, en el primer
nivel de la pirámide de la Competencia Política, el líder político debe conocer
al actor político y facilitar su autoconocimiento adoptando el rol de coach. Como el
pez que sólo sabe que vive en el mar cuando lo sacan del agua, las virtudes
potenciales del actor político, a menudo, pasan desapercibidas. Desarrollando
la conciencia del Yo Político y la coherencia entre lo que piensa [ideas], lo
que quiere [intenciones], lo que dice [discurso] y lo que hace [acciones], el líder
político facilitador debe
perseguir la transformación del Yo Político revisando el tipo de observador
que es el actor político, modificando sus patrones de interpretación para
amplificar su perspectiva y acceder a nuevos y mejores resultados a través de
nuevas acciones. Como el optometrista que gradúa las lentes con las que se mira
y se ve el entorno para construir cada verdad personal, el líder político facilitador
debe escuchar con intención de comprender y dejar de hacerlo para contestar. Ser
afectivo es muy efectivo cuando se trata de prospeccionar introspecciones. Por otro lado, mediante el benchmarking político, hará
ser al actor político comparando lo qué hace y cómo lo hace con respecto al
patrón establecido por las best practices,
aprendiendo de los mejores y adaptando conocimiento técnico y/o metodológico.
(Guideline #2) RECONOCER: HACER ESTAR. En el segundo nivel de la pirámide de la
Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe
consistir en reconocer con justicia y equidad las aportaciones de los actores
políticos de sus equipos de trabajo: 9 de cada 10
personas no se siente responsable de los resultados obtenidos por su
organización. Cuando las aportaciones de valor realizadas no son
reconocidas las consecuencias de esta aristofobia gassetiana son nefastas: un
tercio de la rotación voluntaria se debe a que la
gente huye de su jefe (Ginebra, 2010:33). Se hace necesario pues, reconocer sistemáticamente
los progresos y habituarse a premiar los resultados. Junto con el logro,
el contenido del trabajo, la promoción y el crecimiento profesional, el
reconocimiento es uno de los cinco factores altamente motivadores identificados
por Frederick Herzberg en su teoría bifactorial de la motivación humana. Para hacer estar a cada actor político con equidad,
el líder político facilitador debe crear en sus equipos de trabajo una cultura
y clima de trabajo en el que se pueda estar y se quiera estar. ¿Cómo? Además de
reconociendo, dirigiendo por valores (DpV) y potenciando el Employeer Branding. Los valores encarnados
(no sólo verbalizados) son a las personas lo que las raíces son a los árboles. IntelKRATOS©
propone el Modelo [3C² x 3H] de DpV en el que se articulan y armonizan valores
estratégicos [confianza, compromiso y competitividad], valores éticos
[honradez, honestidad y humanización del actor político] y valores funcionales
[comunicación, colaboración y coordinación] para conformar el ecosistema del equipo
de trabajo. Este intangible incide de forma esencial en la reputación como empleador
de valor del partido político y por tanto, en su capacidad para atraer y
retener talento político. Según Robert Levering, cofundador de Great Place to Work, en un lugar de
trabajo excelente confías en las personas para las que trabajas, estás orgulloso
de lo que haces y disfrutas con la gente con la que trabajas.
[Guidelines en el DOMINIO del HACER de BeOK©]
(Guideline #3) MOTIVAR: HACER QUERER. En el tercer nivel de la pirámide de la
Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto
del actor político debe consistir en motivarle, comprometerle mediante su
responsabilización, gestionando su voluntad para evitar su despido interior.
Además del ya aludido body escape, existe
un 20% de brain escape debido a la
incapacidad de ganar la voluntad de los colaboradores (Fernández Aguado, 2007:82). No hay personas sin
motivación, sólo actores políticos sin ella: nadie es apático salvo cuando
persigue los objetivos de otra persona. Un actor político está motivado cuando,
de forma recurrente y habiendo seleccionado determinados intereses, orienta su
comportamiento hacia el logro de un objetivo basado en un incentivo.
¿Cuáles son sus intereses? Logro, poder y pertenencia. ¿Y sus incentivos?
Mejorar, decidir y vincularse. ¿Cómo
vincularlos? Dirigiendo racionalmente y liderando afectivamente.
(Guideline #4) EMPODERAR: HACER PODER. En el cuarto nivel de la pirámide de la
Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe
consistir en empoderar al actor político mediante el budgeting estratégico, el networking
corporativo y fomentando la proactividad en una cultura política no-miedo (Jericó, 2009). El budgeting
estratégico permitirá al líder facilitador dotar de los recursos financieros
necesarios para acometer con garantías los proyectos políticos encomendados al
equipo de trabajo. El fomento del networking corporativo permitirá crear y
mantener una red de contactos útiles para alcanzar los objetivos del equipo de
trabajo, pudiéndose crear alianzas estratégicas para potenciar el rendimiento
grupal a través de una red de partenariados.
En tercer lugar y como primer paso hacia una Inteligencia Política Colectiva, es
preciso fomentar la participación proactiva del actor político en una cultura política
en la que la confianza prevalezca sobre el miedo. Como promedio, el knowledge partner entrega a su
organización el 20% de su potencial de rendimiento. Lo que impide entregar el
80% restante es la incompetencia percibida del superior jerárquico (Echeverría,
2004:2). Nadie genera conocimiento, innova, crea, aprende y propicia
nuevas oportunidades si se le impide cometer errores. Es preciso relegitimar el
error en un entorno que sustituya la confianza por el temor. Mientras la confianza
inspira al knowledge partner, el miedo
conspira en su contra inhibiendo su desempeño.
El error es condición de logro. Dado que la autopsia del fracaso conduce al éxito aprendiendo a triunfar, el
líder político facilitador debe centrarse en liberar talento humano y no
confinarlo en departamentos estancos, ayudando a que el actor político aumente
su capacidad de añadir valor.
(Guideline #5) ENSEÑAR: HACER SABER. En el quinto nivel de la pirámide de la
Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador consiste
en enseñar al actor político. Si de algo tiene que dudar el líder político
facilitador es de los límites de los miembros de sus equipos. Todo profesional
pasa un periodo de aprendizaje con la L de prácticas: enseñarle a trabajar es
una de las responsabilidades clave de un líder (Ginebra, 2010:92). El líder político
facilitador debe ser capaz de diagnosticar diferencialmente las necesidades
particulares de cada actor político, detectar cada tipo específico de
incompetencia. De hecho, los modelos de Parrilla Gerencial y Liderazgo Situacional
están basados en el aprendizaje del actor político a través de la orientación
del líder hacia las personas en detrimento de la orientación a la tarea.
González y Guerra fueron un claro exponente de esta división del trabajo.
Mientras el primero convencía auditorios, el segundo dedicaba su tiempo a la organización
burocrática del partido y del gobierno. Esta distinción también se vislumbró en
la simbiosis política mantenida entre Clinton y Gore (Álvarez y Pascual, 2002:
276).
[Guidelines en el DOMINIO del TENER de BeOK©]
(Guideline #6) ORIENTAR: HACER OBTENER. En
el sexto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial
del líder político facilitador respecto del actor político consiste en orientarle, llevarle
del lugar en el que está al que nunca ha ido, tal y como sentenció Henry Kissinger. A causa de las corrientes y bolsas de
aire que encuentra en su trayecto, un avión suele estar fuera de rumbo óptimo
en multitud de ocasiones. Gracias a que el piloto automático conoce exactamente
las coordenadas de destino, rápidamente se reequilibran los parámetros de vuelo
para resituarlo en el rumbo correcto. Así pues, la buena práctica del liderazgo
político facilitador exige una visión que proyecte y oriente el rumbo futuro
del actor político. Estas orientaciones
deberían hacer prevalecer la proactividad sobre la reactividad y la
normatividad sobre el electoralismo, equilibrando el partidismo (Robles
Egea et al., 2008:12). La orientación
ofrecida debe conducir a la fluencia y confluencia del actor político. El
camino más corto para mejorar la fluencia de la praxis política en el actor político
es fomentar su práctica mediante las técnicas de formación formal e informal
disponibles: etimológicamente, entrenar significa llevar al entrenado del lugar
en el que está adonde quiere estar. Por su parte, la confluencia de la praxis
política de los actores políticos de su equipo de trabajo exige diseñar,
comunicar y gestionar adecuadamente un Mapa de Roles que, consensuando las
percepciones, ayude al grupo a encontrar el mínimo común múltiplo de sus
opiniones y le conduzca al consenso para que todos se sientan identificados con
el acuerdo alcanzado.
(Guideline #7) APRENDER: HACER MANTENER. Un proverbio hindú reza que la verdadera
nobleza radica en superar a tu antiguo yo, no en ser superior a otros. Así, en
el último nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial
del líder político facilitador respecto del actor político consiste en hacerle
mantener los resultados logrados mediante el aprendizaje. El líder facilitador
debe ser un gestor del conocimiento por cuanto, como técnica de management
político, el Knowledge Management contribuye
a la conversión del partido político en una Organización Política Inteligente
aprovechando su Inteligencia Política Colectiva. Gestionar el conocimiento
político permite diagnosticar escenarios políticos y detectar las causas de lo
ocurrido para definir planes de actuación de mejora. Describe y explica. El Conocimiento
Descriptivo incluye: (a) Conocimiento Declarativo-Know-What [¿qué está pasando]; (b) Conocimiento Procedimental-Know-How [¿cómo está pasando?]; (c)
Conocimiento Condicional-Know-When
[¿cuándo está pasando]; y (d) Conocimiento Relacional-Know-Which [¿con quién está pasando?] Por su parte, el Conocimiento
Explicativo incluye el Conocimiento Causal-Know-Why
[¿por qué está pasando?]
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