Último Artículo de openKRATIA en MÁS PODER LOCAL

BeOK©: UN MODELO PARA DESARROLLAR EL TALENTO POLÍTICO INDIVIDUAL. Este es el artículo con el que openKRATIA colabora en la sección de EL CONSULTOR en la publicación del nuevo número (17) de la revista Más Poder Local, (editada por el Departamento de Comunicación Política e Institucional de la Fundación Ortega-Marañón). Esperamos que sea de vuestro interés.

Puedes leer y descargarte este artículo en el siguiente enlace: 
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http://www.maspoderlocal.es/files/articulos/153-F51ee477a1531374570362-articulo-1.pdf

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El Dominio del SER en la Gestión y Desarrollo del TALENTO POLÍTICO: Hacia el YO POLÍTICO ECOLÓGICO (4 de 8)

El Dominio del HACER en la Gestión y Desarrollo del TALENTO POLÍTICO: Hacia el NOSOTROS POLÍTICO (5 de 8)

El Dominio del TENER en la Gestión y Desarrollo del TALENTO POLÍTICO: Hacia el RESULTADO POLÍTICO (6 de 8)

IntelKRATOS©: Un Modelo de LIDERAZGO POLÍTICO FACILITADOR (7 de 8)

BeOK© + IntelKRATOS© = RENDIMIENTO POLÍTICO CORPORATIVO (8 de 8)

7 HÁBITOS PARA NO OLVIDAR

COACHING POLÍTICO: Hacia la ZONA DE APRENDIZAJE del ACTOR POLÍTICO

BeOK© es el Modelo de Desarrollo del Talento Político desarrollado por openKRATIA. Basado en el principio Be Doing to Get, organiza la arquitectura de la Competencia Política en tres dominios básicos: ser, hacer y tener. El actor político lo es en función de lo que hace, binomio que determina los resultados que logra. Estos resultados [Dominio del Tener] están determinados por sus acciones y omisiones [Dominio del Hacer] y éstas, a su vez, dependen de la manera en que el actor político se observa a sí mismo (lo que es) y percibe su entorno político (lo que ve, en función de cómo mira) [Dominio del Ser]. Todo actor político actúa en función del observador que llega a ser: decide en función de cómo interpreta, formula y resuelve los problemas políticos, abriendo unas puertas y cerrando otras. Pero... ¿cómo opera (o no) este proceso psicológico Be Doing to Get en la mente del actor político?

Para responder a esta cuestión os mostramos este excelente vídeo de inknowation. Situados en la linea de vida del actor político, inicia el análisis desde una perspectiva comparativa entre pasado, presente y futuro. Si del pasado el actor político sabe discernir lo que le gustó de lo que no le gustó, no ocurre lo mismo con su futuro. Es muy probable que sepa lo que no quiere que le ocurra, pero tenga dificultades para definir qué quiere que le suceda. Así, persiste la incógnita sobre el futuro. ¿Por qué? 

Porque su historia de aprendizaje se basa en enseñanzas basadas en conocimientos y no en la confianza en si mismo. Y, precisamente, es el sueño respecto a lo que el actor político quiera lo que le hará trabajar para alcanzarlo, lo cual dependerá de sus propias creencias. Así pues, el actor político tenderá a instalarse en su Zona de Confort, entorno que domina y le hace sentir cómodo, sea satisfactorio o no. Es lo que conoce. En esta zona predominan hábitos, rutinas, actitudes, conocimientos y comportamientos conocidos (en el pasado) que conducen al no cambio futuro. Con ello se está renunciando a una Zona de Aprendizaje a la que el actor político podría acceder para ampliar su visión de la praxis política y enriquecer sus puntos de vista porque observa, experimenta, compara y aprende de lo que no conoce, es decir, le conduce al cambio. 

Para algunos actores políticos, esta zona acostumbra a asustar y hace que sea una Zona de Pánico o de No Experiencia, haciendo inaccesible el cambio: más allá de Finisterre no hay mundo. No obstante, para otros actores políticos se convierte en una Zona Mágica, en una zona de grandes retos, desconocida porque nunca se ha estado allí, pero percibida como oportunidad y no como amenaza: amplia la Zona de Confort gracias al no miedo al aprendizaje y el desarrollo. El cambio no significa perder lo que se tenía, sino añadir y sumar. Esta dinámica psicológica opera con dos fuerzas opuestas. Una Tensión Emocional dominada por el miedo y cuyo polo de atracción es la Zona de Confort y una Tensión Creativa dominada por la motivación y cuyo polo de atracción es la Zona de Aprendizaje. Una zona en la que, desde una adecuada gestión del miedo, revitalizadora de la autoestima, se busca y encuentra un qué motivador que, evitando que la Tensión Creativa ceda ante la Tensión Emocional, se aprende a avanzar hacia nuevos retos. ¿TE ATREVES A SOÑAR?

openKRATIA participa con un CAPÍTULO en el ÚLTIMO LIBRO editado por ISMAEL CRESPO y JAVIER DEL REY

Como ya anunciamos hace unos meses, el Comité Científico del I Congreso Internacional en Comunicación Política y Estrategias de Campaña (Comunicación Política 2.0 y Liderazgo) celebrado en Madrid durante el mes de julio del pasado año y organizado por la Asociación Latinoamericana de Investigadores en Campañas Electorales (ALICE) seleccionó el trabajo de openKRATIA para ser publicado en un volumen que recoge varias de las ponencias presentadas en dicho congreso. Finalmente y bajo la dirección de los profesores Ismael Crespo (Universidad de Murcia) y Javier del Rey (Universidad Complutense de Madrid), la Editorial Biblos, dentro de su Colección Politeia, ha editado en Buenos Aires este volumen bajo el título COMUNICACIÓN POLÍTICA Y CAMPAÑAS ELECTORALES EN AMÉRICA LATINA (ISBN: 978-987-691-132-0). 

El I Congreso de ALICE reunió durante dos días a 250 profesionales de 17 países, en 24 mesas de debate, en las que expusimos nuestras investigaciones sobre las estrategias de comunicación política, la planificación y la organización de campañas electorales. Este volumen analiza las técnicas de storytelling, el liderazgo político, la comunicación de políticas públicas, el discurso de los “indignados”, las estrategias de comunicación de gobierno, el ciberactivismo y otros fenómenos relacionados con la comunicación política y las campañas electorales. La aportación de openKRATIA a esta publicación ha sido un capítulo dedicado al Desarrollo del Talento Político: Competencia Política y Liderazgo Político Facilitador. En este capítulo se presentan dos aportaciones clave en el ámbito del Desarrollo del Talento Político: BeOK© como Modelo de Competencia Política e IntelKRATOS© como Modelo de Liderazgo Político Facilitador. 

Desde aquí queremos agradecer, de nuevo, la confianza mostrada hacia el trabajo de openKRATIA por parte del Comité Científico del Congreso, así como el interés de la Editorial Biblos por difundir el trabajo de todos los compañeros que concurrimos al I Congreso de ALICE. 

NEGOCIACIÓN POLÍTICA > 0: DE LA VICTORIA CONTRA EL ENEMIGO POLÍTICO VENCIDO AL ACUERDO CON EL PARTNER POLÍTICO CON-VENCIDO

La negociación política se ubica en el ámbito del comerciar [negotiari] en los negocios [negotium] del ciudadano [politikós]. Como comerciar de lo público, aparece como proceso de concertación voluntaria de voluntades para satisfacer necesidades de las partes negociadoras en base a una conciliación de sus posiciones/intereses conducente a compromisos consensuados. Por tanto, para el actor político constituye una herramienta fundamental para evitar conflictos y/o resolverlos, logrando beneficios y poder mediante acuerdos dialogados generadores de igualdad y predictibilidad, especialmente cuando se negocia en zonas de incertidumbre urgente, ya que, como señalaba Churchill, «en Política los tiempos son más importantes que en gramática». Pero, ¿qué modalidades de negociación puede adoptar el actor político?

El ajedrez muestra el alcance de los Juegos de Suma Cero en los que las ganancias de un jugador están inexorablemente asociadas a las pérdidas del otro. Como juego de estrategia competitiva, todo lo ocurrido en los 64 escaques responde a una lógica Win-Lose destinada a derrocar al rey oponente mediante la captura progresiva y planificada de las 16 piezas del contrincante. En su partida contra Topalov de 1999, Kasparov jugó 24.Rxd4, una de las combinaciones más espectaculares jamás ejecutadas y en la que se visualizan anticipadamente 15 movimientos para saber si la jugada funcionará. Una negociación política, especialmente cuando prevalece el contenido sobre la relación entre las partes negociadoras, puede concebirse como una partida de ajedrez, desde una óptica distributiva en la que el Otro Político es percibido como enemigo y en consecuencia debe negociarse contra él. En este contexto negociador en el que la comunicación es poco transparente, el éxito (entendido como creación de valor político mediante la apropiación en exclusiva de los beneficios en juego) se basa en el control de la información disponible en una confrontación en la que las partes negociadoras pretenden llegar hasta el límite en el que el contrario se ve obligado a aceptar, incluso, sin ser necesario, ni mucho menos, deseable.

Cuando acuciaba la Guerra Fría, la alianza Unión Soviética-Cuba amenazaba la seguridad de los Estados Unidos, exponiendo al mundo a la virtualidad de la Doomsday Machine. Cuando en octubre de 1962 y en un contexto internacional de Machtpolitik imbuido por la doctrina de la Escalada Nuclear y la Counterforce Strategy, la inteligencia estadounidense detectó que Cuba pretendía albergar misiles nucleares, John F. Kennedy declaró un embargo marítimo preventivo que generó el conflicto diplomático más intenso de nuestra historia moderna. Fueron momentos en los que se temió la aplicación de la estrategia de Sun Tzu en virtud de la que «uno se defiende cuando dispone de medios suficientes y ataca cuando dispone de medios más que suficientes». Ante este giro radical de las fuerzas en juego, todo el poder político y militar estuvo en pie de guerra gestionando una situación que pudo haber provocado una guerra nuclear. Aunque jugó al ajedrez con Kruschev en un tablero político poco conciliador, el entonces Presidente de los Estados Unidos, presionado por una cúpula militar impaciente por activar su aparato bélico, desplegó toda su habilidad de estadista con un desempeño del poder que le permitió negociar una solución no violenta por la vía diplomática. «Jamás negociemos con miedo, pero jamás temamos negociar» decía, poniendo en valor uno de los recursos más importantes en toda negociación política: la confianza entre quienes negocian.

Este ejemplo muestra que la negociación política también admite planteamientos cooperativos en los que no necesariamente los incentivos de una parte tienen que desincentivar a la otra, es decir, como un Juego de Suma Variable regido por el Principio Maximin: maximizar el valor de la mejor recompensa posible por pequeña que sea. Como juego de estrategia colaborativa, lo ocurrido en este escenario negociador tiende a responder a una lógica Win-Win: uno gana, el otro también (aunque no necesariamente, ni en la misma medida). Una negociación política, especialmente cuando prevalece la relación negociadora al contenido, puede diseñarse, desarrollarse y evaluarse desde esta óptica integrativa en la que el Otro Político es percibido como partner con el que puede negociarse. En este contexto negociador de mayor transparencia comunicativa, el éxito (concebido como creación de valor político compartiendo los beneficios en juego) se basa en un intercambio de intereses generador de alternativas mutuamente beneficiosas (Zonas de Posible Acuerdo) sin que necesariamente haya que forzar límites que la otra parte no aceptaría voluntariamente. En el entorno de la Teoría de Juegos, el Dilema del Prisionero de la RAND es un ejemplo de posible contexto integrador de negociación. ¿Cooperarán los dos prisioneros para minimizar su reclusión o uno de ellos, confiando en la cooperación del otro, lo traicionará para evitarla?

Dado que no se puede negociar con quien dice «lo mío es mío y lo tuyo negociable», habitualmente se aplica la etiqueta negociación política a interacciones que strictu sensu no lo son. Todo proceso de negociación política lo es cuando el logro del acuerdo mutuamente satisfactorio exige concesiones mutuas respecto de un objeto de negociación ante el que se tienen posiciones/intereses contrapuestos. El factor clave es la interdependencia establecida entre unas partes negociadoras independientes, pero, a la vez, en dependencia recíproca y con una responsabilidad compartida sobre los resultados logrados. ¿Puede hablarse de verdadera negociación política cuando el acuerdo alcanzado no implica concesiones de una de las partes negociadoras y por tanto, el resultado logrado depende unilateralmente de su voluntad? Mientras un actor político dependiente necesita de otros para lograr su objetivo, uno independiente lo consigue por sus propios medios. En cambio, dos actores políticos interdependientes combinan sus recursos para alcanzar mayores logros de los que lograrían por separado. Y es que, mientras la independencia se construye sobre las diferencias, la convivencia perfecciona la interdependencia. En definitiva, se trata de establecer una dualidad negociadora que, sin limitarse al cortoplacismo de la victoria contra el enemigo político vencible, logre un acuerdo integrador con el partner político con-vencible ya que, como apunta Drucker, «al negociar, lo más importante es escuchar lo que no se dice», especialmente si se nada para no morir en la orilla de una Nueva Política Confiable.

AGENDA BUILDING Y AGENDA SETTING: FRAMING, PRIMING Y TIMING POLÍTICO

Como factor del rendimiento del actor político, el tiempo interesa desde la doble perspectiva de la percepción de consumo y de la gestión de uso. Como magnitud física, mide la separación entre acontecimientos cambiantes [duración], permitiendo al actor político periodificar sucesos en pasado-futuro-¿presente? Como magnitud psicológica, el actor político lo valora como algo a ganar/perder y no a vivenciarlo, experimentando dificultades para acometer su presente: ¿Cómo hacerlo si continuamente se apresura por terminar lo que está haciendo? Panikkar afirmaba vivir un tiempo en el que se hace crecer al rosal tirando de sus hojas, cuando la felicidad es inversamente proporcional a la aceleración. Esta anhedonia cronológica ubica al actor político en la vida schopenhaueriana como guerra sin tregua en la que morimos con las armas en la mano. Bajo este prisma, debe gestionar proactivamente su tiempo para equilibrar causalidades [planificadas] y casualidades [sobrevenidas]. Para utilizar el tiempo como herramienta y no como vehículo, tres son los ejes de acción del Political Time Management: priorizar, organizar y planificar.

Según Tamaro, la vida no es una carrera, sino un tiro al blanco donde no importa ahorrar tiempo, sino encontrar la diana. ¿Qué tareas son preferentes para acertar? Las importantes [logran objetivos] y urgentes [no admiten dilaciones]. El consumo de tiempo debe regirse por lo que aporta valor, ordenado diacrónicamente bajo el criterio de no-demora procesual y sincrónicamente bajo el principio de simultaneidad plausible. Conociendo lo prioritario, debe agendarse lo pendiente asignando ejecuciones (cuándo/cuánto) y espacios físicos y políticos (dónde/con quién) en virtud del Pareto de Tiempos particular: 20% de tareas/partners que logran el 80% de resultados. Organizado lo prioritario, debe planificarse: elegir bien los momentos ahorra tiempo. Como los incendios se apagan en invierno, debe distribuirse lo pendiente en constelaciones de trabajo, ajustando ritmos de trabajo, planificando imprevistos, evitando interrupciones, compartiendo el tiempo (delegando funciones, nunca responsabilidades) y/o protegiéndolo con el decir no asertivo del actor político.

Como magnitud política, el tiempo es un recurso clave. Escaso y de consumo inexorable, no se adquiere ni almacena. ¿Paradoja? Disponiendo todos los actores políticos del mismo tiempo, sólo para algunos es suficiente. Un factor explicativo lo constituye la Agenda Pública. Habitualmente, el actor político dibuja amplios abanicos de acción política conducentes, con más frecuencia de la deseable, a que, como decía Jardiel Poncela, los políticos sean como los cines de barrio: te hacen entrar y después cambian el programa. Toda política pública apunta a la resolución política de un problema colectivo incluido en la agenda gubernamental. Como instrumento de lucha [redistributiva de poder] entre grupos de interés capturando instituciones públicas, dicho problema social deviene en una construcción socio-política de las percepciones y representaciones de los actores involucrados y que moviliza visiones sesgadas. Más que conocimiento, la comunicación deviene en transacción simbólica creadora de pactos de lectura que la posibilitan y en la que, además de expresarla, la realidad se moldea. En este proceso destaca el rol de los media como agente que encuadra comunicativamente la realidad, más allá del rol de proveedor de información: es la opinión publicada la que conforma (en grado variable) la opinión pública y no a la inversa.

Las prioridades de esta Agenda Política se establecen en función de un timing político mediatizado con dos niveles de actuación: Agenda Building (establecer la agenda) y Agenda Setting (construirla). ¿Cómo influye en la opinión pública el mapa comunicacional trazado por los topics [problemas políticamente resolubles] transformados en issues [temas con atención mediática]? Chomsky postula una alianza tácita gobierno-media para comunicar lo que interesa y ocultar lo perjudicial para la estabilidad política. Así, los media influyen sobre la ciudadanía estableciendo lo noticiado de entre lo noticiable y decidiendo qué incluir/excluir del quiosco. Además y paralelamente, interpreta lo noticiado graduando el impacto de lo difundido. Heroles decía que en Política, la forma es el fondo. ¿Qué importancia relativa se otorga a los atributos de los issues para establecer los marcos de interpretación? A pesar que la auto-comunicación de masas, actúa, con la posología adecuada, como antibiótico contra la infección de la editorial única, los media parametrizan los criterios que rigen el debate público. Este proceso establece una estrategia discursiva que proporciona pertinencia, coherencia y significado. En el hoy socionómico, esta estrategia discursiva tiende a fotografiarse [más que a redactarse] en un marketing político visual con formato de storytelling iconográfico. El abrazo de los Obama captado por Tufankjiar fue la imagen más tuiteada durante las últimas elecciones presidenciales con 800.000 RT, constatándose que la imagen genera un 53% más de engagement que la letra.

Esta estrategia discursiva utiliza dos procesos. El framing encuadra el marco de pensamiento sobre lo noticiado, proporcionando su inteligibilidad y focalizando la atención sobre determinados aspectos del issue para integrarlo en el paisaje político reconocido. ¿Cómo? Seleccionando, enfatizando, excluyendo y/o elaborando una definición del problema, una interpretación causal, una valoración normativa/moral y/o una recomendación de tratamiento. El día después del primer debate Obama vs. Romney, mientras el Wall Street Journal ninguneaba a un «Obama fuera de juego», el New York Times enfatizaba «el recital de lemas cansinos y deshonestidad [de Romney]». Un neutral The Washington Post lamentaba que «ambos evadiesen la dura realidad del país». ¿Se refería a esto Jardiel Poncela al decir que los periódicos sólo publican dos verdades [precio y fecha] y al día siguiente, como mínimo, desmienten una de ellas? En este contexto político, Lakoff ha demostrado la revitalización del Partido Republicano gracias a la adecuada gestión de sus marcos ideológicos y encuadres periodísticos de actuación, consiguiendo definir una realidad pública proclive a su conveniencia. Por su parte, el priming asegura la pertinencia de los elementos de lo noticiado que sostienen argumentalmente una determinada interpretación de los hechos y proporcionan una dirección semántica, incluso mediante los zapatos de Obama. Debido a su atención selectiva y los heurísticos [atajos] cognitivos que utiliza, cuando evalúa/decide, la ciudadanía se basa en evidencias sin chequear todo lo conocido, sino únicamente lo accesible, disponible y relevante por proximidad, frecuencia y cronicidad. A partir de aquí, Agenda Building y Agenda Setting devienen en factores clave para gestionar el Timing Político.

GESTIÓN DEL CAMBIO POLÍTICO Y RESILIENCIA: LAS 5Cs DE LA EVOLUCIÓN POLÍTICA EN LA ADVERSIDAD

«Locura es hacer siempre lo mismo y esperar obtener resultados diferentes». Este pensamiento de Einstein, muy utilizado en Coaching Político, evidencia que progresar implica cambiar continuamente. Implícitamente, el cambio alude a un futuro mejorable que invita a la acción: «Vivir es cambiar y quien mire al pasado o al presente, se perderá en el futuro». Aceptando este razonamiento de John F. Kennedy no extraña la importancia del cambio en lo político, aunque sólo sea aparente. Un paramnésico Obama ha cerrado su reciente campaña electoral con unas ideas-fuerza similares a las de 2008: un mensaje conjugado en futuro, cuyo epicentro déjà vu ha vuelto a gravitar en torno a la creencia en un cambio esperanzador, aderezado con el nuevo mantra demócrata [Forward].

Einstein decía que «mientras una ecuación es para siempre, la Política dura poco». Y tenía razón. Independientemente de su alcance y magnitud, el cambio político es el proceso (que no evento) por el que el actor político es capaz de reconvertir-se o de re-convertir un escenario político en otro diferente, a priori más beneficioso. ¿Cuáles son los principios que rigen este proceso de creación, captura y entrega de valor político mediante el cambio? Sobre la base de las necesidades de los grupos de interés con los que interactúa, existen cinco factores que guían la gestión del cambio liderada por el actor político.

(1) Certidumbre: Necesidad de Predictibilidad. Todo cambio se aplica (secuencial o simultáneamente) sobre estrategias, estructuras, procesos, tecnologías y/o personas. En todo caso, la edificación del cambio debe cimentarse en un sentido de urgencia y motivación acerca de su necesidad, si bien esto contraviene la estabilidad y predictibilidad de los grupos de interés del actor político. El miedo [trans-pirado] por la inseguridad de la incertidumbre [res-pirada] debe contrarrestarse con la confianza [ins-pirada] por el liderazgo ejercido por el actor político mediante el discurso de sus palabras y el relato ejemplar de sus hechos. Un diálogo honesto fomenta un humus actitudinal favorable en las personas implicadas. Identificadas las amenazas potenciales, deben desarrollarse escenarios que, desde el análisis de las oportunidades diagnosticadas, muestren las ventajas ofrecidas por la nueva situación de futuro una vez aquellas sean explotadas.

(2) Clarificar: Necesidad de Visión-Propósito. Con frecuencia, el cambio acostumbra a cursar con confusión en los grupos de interés: ¿Qué se está haciendo y por qué? Estas dudas manifiestan la necesidad de crear y comunicar la visión [estratégica] o propósito del cambio para que disminuyan las resistencias al cambio [unfreezing] despertadas en individuos y grupos. Las soluciones implícitas en el cambio deben capturarse en una visión breve, entendible y memorable para los actores que deben operacionalizarlo [en cascada o en red]. Creada la visión, hay que comunicarla de un modo resonante y frecuente, motivo por el que debe vincularse e incluirse en todo lo que se haga. Comunicar visión no es una tarea extra-ordinaria, sino ordinaria, obligada en todo momento y situación para decidir y resolver problemas.

(3) Control: Necesidad de Decidir. Para proactivar el cambio político y evitar reacciones en su contra de los grupos de interés es necesario ofrecer mecanismos para satisfacer sus necesidades de control sobre lo que les afecta. El actor político debe canalizar la participación de éstos para que se impliquen en el diseño y gestión del cambio. Además de gestionarse, el cambio se lidera: hay que con-vencer acerca de su necesidad visibilizando el apoyo clave de los prescriptores corporativos (con influencia y ascendencia social en la organización): hay que liderar líderes que compren el cambio para que su compromiso garantice su permeabilidad corporativa. Se trata de compartir el liderazgo para fomentar sentimientos de control político en los equipos de trabajo. En términos rotterianos, generar un sentimiento de locus de control interno y no externo. En este sentido y desde la Psicología Positiva, puede hablarse de resiliencia política como la capacidad de ajuste saludable a la adversidad por parte del actor político y que le permite afrontar obstáculos, salir fortalecido y seguir proyectándose en el futuro a pesar de los acontecimientos de un escenario político poco o nada propicio. Esta personalidad resistente [Hardiness] constituye un constructo multifactorial compuesto por compromiso, control y reto. Así, el actor político resiliente estará comprometido, controlará lo controlable y se abrirá al cambio, interpretándolo como una parte ineludible de la vida política [oportunidad] y no tanto como una experiencia estresante [amenaza]. Todo ello, desde un mayor equilibrio emocional, le permitirá metabolizar la presión y afrontar mejor los nuevos retos.

(4) Conexión: Necesidad de Vinculación. Los integrantes de los grupos de interés del actor político necesitan conectarse con personas, hábitos e ideas y, en caso de cambio, re-conectarse abandonando lo conocido y vinculándose con lo aún desconocido en el sistema corporativo al que venían perteneciendo. En los casos de baja adhesión al cambio, son frecuentes las resistencias personales por no saber (desinformación), no poder (incompetencia) o no querer (desmotivación). Superar estas resistencias exige habituarse al cambio conociendo su objeto (qué), su causa (por qué), su finalidad (para qué) y el mejor procedimiento para abordarlo con éxito (cómo).

(5) Confianza: Necesidad de Aportar Valor. El nuevo escenario dibujado por el cambio debe ofrecer oportunidades de excelencia [adaptativa] a los nuevos parámetros de rendimiento para generar la necesaria confianza en el nuevo ecosistema político. Se trata por tanto, de reconfigurar la dinámica política del poder [refreezing] asegurando el apoyo de los grupos clave y liderando el cambio para generar sinergias de apoyo. Se trata de construir y anclar el cambio sobre la Cultura Corporativa. Cada nuevo proyecto proporciona una oportunidad para construir sobre los cambios precedentes, aunque es necesario seguir cuestionándose qué puede mejorarse aprovechando las inercias ya instauradas. En una lógica kaizén, las transformaciones generadas por el cambio deberán ser evaluadas (outputs-resultados y outcomes-impactos).

Dado que nunca nos bañamos en el mismo río, la Política es como ir en bicicleta: mantener el equilibro exige no parar. Quizás sobre ello reflexionaba Octavio Paz al ensayar que «las personas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo… del miedo a cambiar». 

COMUNICACIÓN POLÍTICA RESONANTE: HACIA EL ACTOR POLÍTICO COMUNICADO

«Sé que cree comprender lo que piensa que he dicho, pero no sé si recuerda que lo que ha oído no es lo que yo quería decir». ¿Por qué se produce esta cadena de disonancias comunicacionales? Porque lo que se quiso decir no es lo que se dijo; lo dicho no es lo que se oyó; lo oído no es lo que se escuchó; lo escuchado no es lo que se entendió; lo entendido no es lo que se retuvo y lo retenido no es lo que se aplicó. Esta tendencia congénita hacia la no-comunicación, frecuente en lo privado, se amplifica en lo público: el actor político interactúa con una amplia gama de interlocutores, canales y contextos que implican un amplio catálogo de barreras comunicacionales. Toda Comunicación Política tiene dos elementos comunes que incrementan su complejidad: (a) La necesidad de transmitir un mensaje resonante que elimine el gap entre el mensaje intencional codificado y el mensaje interpretado decodificado; y (b) El actor político argumenta lo opinable, persuade desde la Dialéctica (arte de dialogar argumentando) y la Retórica (arte del bien decir elocuente). Ubicado en la deliberación, no argumenta lo evidente, sino lo verosímil, lo plausible. Con su discurso, persuade para lograr la adhesión del receptor a las tesis presentadas para su asentimiento. Desde esta premisa, la Comunicación Política es la herramienta clave del actor político. Pero, ¿qué condiciones debe reunir para ser resonante? Estimular, movilizar y vincular la voluntad del Otro Político desde la atracción de un tono emocional no disonante y en un clima relacional positivo, favorable para la acción cooperativa en pro de un objetivo común. En definitiva, ser un referente preferente desde la diferencia deferente.  

Objetivos de la Comunicación Política Resonante como Competencia Política (según BeOK© Modelo de Competencia Política desarrollado por Jorge GUERRERO GARCÍA, 2012)

Para ser resonante, el actor político comunicado debe ser deferente, mostrarse respetuoso y (re)conocer al Otro Político desde una asertividad empática fundamentada en una sintonía simpática; desde una comprensión tolerante por la que se acerque a la subjetividad del Otro Político, aprehendiendo su cosmovisión desde su cosmoposición, experimentando su pensar/sentir para comprenderlo. Ser deferente exige saber que todo comunica y que lo que no se comunica, no existe: (a) Dado que todo comportamiento del actor político comunica y no existe el no comportamiento, es imposible no comunicar; y (b) Dado que al comunicarse, el actor político se expresa (y por tanto, intercambia sólo lo emitido), lo no expresado es silencio: la parte del actor político no comunicada no existe. ¿Barrera Comunicacional? Indiferencia del receptor cuando lo que se hace habla tan alto que no se oye lo que se dice.

A la izquierda, José Blanco durante la tercera reunión de alto nivel hispano-turca celebrada en Ankara y en la que se abordaron inversiones de multinacionales españolas en Turquía (Fuente: www.antena3.com  07-09-2011). A la derecha, el exMinistro de Fomento y exPortavoz del Gobierno de España durante la segunda Legislatura de Rodríguez Zapatero durante el Debate sobre el Estado de la Nación del pasado año (Fuente: www.abc.es 28-06-2011).

Para ser resonante, el actor político comunicado debe ser diferente, mostrando una singularidad auténtica e innovadora, reconocible y reconocida, notoria y memorable. ¿Cómo? Siendo competente en las dos modalidades comunicacionales (digital-verbal y analógica-no verbal), siendo competente en lo que dice y en cómo lo dice. Mientras lo verbal define el contenido (significado de las palabras), lo no verbal define lo relacional (cómo el actor político proyecta su relación con el receptor, cómo aquél quiere ser entendido y cómo éste va a entender el mensaje). Y esto afecta al actor político… y a su entorno. Según diseñadores y estilistas, mientras Ann Romney, con el uniforme de diplomática de carrera que su clase social parece imponerle y su peinado de Barbie americana, representa la «ama de casa, esposa, madre y abuela» de clase alta que sólo satisface al Tea Party, Mrs. O, congruente con la filosofía demócrata, aparece como una profesional moderna, segura de sí misma y sin complejos, ejemplo para mujeres de muchas condiciones sociales. ¿Impacto en nuestra política hipermediatizada? Durante la media hora que se tardó en averiguar la firma del vestido con que apareció Michelle Obama en la convención demócrata se generaron… ¡28.000 tweets por minuto!

A la izquierda, Mrs. O durante su discurso en la Convención Demócrata celebrada el pasado 4 de Septiembre en Charlotte. A la derecha, Ann Romney durante su intervención en la Convención Republicana celebrada en Tampa el pasado 28 de Agosto (Fuente: www.theatlanticware.com  05-09-2011). Mientras aquélla aparece a menudo con prendas sin mangas, ésta cumple la premisa conservadora de no mostrar los brazos: ¿Nos sentimos mal con nuestros brazos como escribía recientemente Joyce Purnick en The New York Times?

Para ser resonante, el actor político comunicado debe ser referente, constituyéndose como modelo trasparente, reproducible, imitable y relevante en su mercado político. ¿Cómo? Puntuando semánticamente la secuencia de los hechos comunicados del mismo modo que el Otro Político. Si lo hace de modo diferente (desde un patrón comunicacional de causa-efecto) la escalada simétrica está servida. Al contrario, si se comunican desde una hermenéutica común (desde un patrón comunicacional cíclico en el que ambos modulan el intercambio) mensaje intencional y mensaje aplicado se unifican. Es esta sintonización de la realidad la que crea el marco de referencia que, superando la disonancia, configura un sistema comunicacional resonante. ¿Barrera Comunicacional? Desconfianza generada por una empatía falseada entre las dobleces de diferentes interpretaciones de la realidad. Porque el lenguaje construye socialmente la realidad, las cosas existen en función de cómo son nombradas: la construcción de relatos, además de expresar pensamiento político, lo forma. Para evitar que la ciudadanía experimente una realidad disonante con el mensaje institucional recibido, ser referente exige una dialéctica efectiva de políticas públicas y no una retórica edulcorada del discurso: hablar de crisis, rescate y recortes y no de crecimiento económico negativo, apoyo europeo o reformas y ajustes. Evitar desahucios, despidos colectivos, copagos sanitarios, subidas de impuestos y empobrecimiento en lugar de tolerar activos tóxicos, expedientes de regulación de empleo, tiques moderadores sanitarios, recargos temporales de solidaridad o devaluación competitiva de salarios.

Por último, para ser resonante el actor político comunicado debe ser preferente, constituyéndose en alternativa política de valor, congruente, prioritaria entre las disponibles, acreedora de la confianza del Otro Político. ¿Cómo? Tendiendo a establecer intercambios comunicacionales simétricos (basados en la interacción entre iguales legítimos con distinto rol político) y no complementarios (basados en la diferencia, en el dominio consentido del actor político desde la pasividad de un electorado en proceso de indefensión aprendida). ¿Barrera Comunicacional? Esperar un interacción comunicativa complementaria y recibirla simétrica. ¿Solución? Desde la coherencia entre lo pensado, lo dicho y lo hecho, arbitrar verdaderos procesos de escucha activa e interacción con el ciudadano que sirvan como termómetro de los biorritmos de la opinión pública y en los que no ha lugar el Bubble Shooter Adventures mientras se solicita un rescate financiero a la UE. En definitiva, una Nueva Política Confiable necesita una Comunicación Política Resonante y ésta una Política Resonante Comunicable.

Tweet (10-06-2012) de Fátima Báñez, Ministra de Empleo y Seguridad Social con la mayor tasa de desempleo de Europa. Después, eliminación del mensaje y justificación en forma de «travesura infantil». Ni rastro de una disculpa (Fuente: www.noticiasdenavarra.com 10-06-2012).

Este artículo ha sido publicado en la Revista NUEVA POLÍTICA.net (Vol. 2, Edición Núm. 14, Págs. 60-61, ISSN 2256-3172) editada por la Escuela de Gobierno Tomás Moro (www.nuevapolitica.net).

¿PLANETA 1.0 VS. PLANETA 2.0?

«No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer». Con esta frase Steve Jobs ponía el acento en la necesidad de las organizaciones de invertir en Capital Humano competente en la autogestión de su propio valor añadido en el entorno de una cultura organizacional predispuesta a aprender y dispuesta al cambio generado por y desde las personas que la integran. Pero no siempre es este el ecosistema organizacional en el que nos desarrollamos. Como en nuestro Sistema Solar, en el que ninguno de sus planetas es igual, no todas las organizaciones son iguales. No en todas las organizaciones que orbitan alrededor del mercado encontramos unas condiciones ecológicas proclives a la generación y desarrollo sostenible de vida. Como el mercado para las organizaciones, la energía generada por la luz solar sustenta casi todas las formas de vida y nos condiciona climáticamente. Nuestros mercados deciden la presencia o ausencia de inclemencias metereológicas en nuestras organizaciones. Y no todas nuestras organizaciones toleran del mismo modo tales inclemencias: o colaboramos en una organización inteligente que aprende a desarrollar un ecosistema de vida sostenible nutriéndose de las personas que la componen y la rodean u obedecemos en una organización que, creyendo disfrutar de un ecosistema favorable, focaliza su atención en enseñarlo y no en aprender para mejorarlo. Sólo enseña y siempre enseña lo mismo. Impermeable a los cambios. Hermética a la mejora ajena. Y todo ello en la época en que, como nos recuerda Pilar Jericó, «el mejor golfista del mundo es negro, el mejor rapero es blanco […] o Suiza gana la Copa América de vela cuando no tiene costas».

¿PLANETAS 1.0? Como Neptuno, hay organizaciones que, orbitando muy alejadas del mercado, son planetas helados, compañías gaseosas en las que palpita un Core Business poco denso en relación a su tamaño, a su dimensión empresarial. Con una temperatura en su superficie de -218ºC ofrecen una ecología incompatible con la vida. Desde la cúspide de una pirámide organizativa muy elevada, con frecuencia excesivamente elevada, la dirección estratégica de la organización permanece alejada de lo que acontece en sus mercados. Su miopía crónica les impide detectar las señales del exterior. No hay indicios del Sol, no llegan noticias del mercado. Y ya se sabe: «No news, good new». Pero no es así. Si no hay Sol, no hay fotosíntesis. Y si no hay fotosíntesis los modelos de negocio de estas empresas acaban adoleciendo de una progresiva asintonía solar que inexorablemente conduce a cuentas de explotación que incurren en pérdidas. No se genera nueva savia corporativa revitalizadora. No hay vida sostenible. Son organizaciones que se agotan en sí mismas, que mueren por intentar sobrevivir alejadas de la energía vital proporcionada por los grupos de interés de sus mercados y que le invitan a cambiar. Pero ya decía Keynes que «la mayor dificultad del mundo no está en que las personas acepten nuevas ideas, sino en hacerles olvidar las viejas». Son los Planetas 1.0: quien se asoma a ellos sólo puede leerlos, sólo puede escucharlos. En ellos no cabe la interacción, no cabe la bidireccionalidad en las comunicaciones. Dice el profesor Javier Fernández Aguado que «quién vende siempre lo mismo y del mismo modo, dejará de venderlo». Si no se invoca el cambio, no hay progreso posible, no mejora retadora en el horizonte.

Ni horizonte nuevo a alcanzar cada día. En el trayecto hacia la muerte anunciada de estos planetas, las crónicas acostumbran a contarnos la proliferación de círculos viciosos de retroalimentación negativa que acontecen en las personas que habitan en ellos: la asintonía solar enfría aún más la ya helada superficie organizacional. Empeoran aún más las condiciones de vida y por tanto, disminuyen las probabilidades de supervivencia. En este inhóspito escenario organizacional, sus habitantes sobreviven en una atmósfera de toxicidad emocional creciente que les conduce a sobrevivir insatisfechos. En el aire se respira miedo, desilusión, desconfianza e inseguridad. ¿Para qué colocar una lupa que amplifique el rayo solar si no llegará a ser percibido desde la cúspide del planeta? ¿Para qué volver a intentarlo si el autismo cósmico corporativo siempre lo ha impedido? Quizás aludiendo a situaciones similares a estas nos dice el profesor Javier Fernández Aguado que «las organizaciones empresariales pueden ser el camino para la felicidad de las personas, pero también pueden convertirse en potros de tortura».

¿PLANETAS 2.0? En cambio, existen otros planetas (como la Tierra) más densos respecto de su tamaño y que, aunque elípticamente, orbitan a un distancia prudencial del Sol, la necesaria. Así, tenemos organizaciones cuyas propiedades físicas e historia geológica, les han permitido ser planetas en los que se conoce la existencia de vida. Presentan una ecología compatible con la vida. Para estas compañías, su mercado es la estrella espectral situada en el epicentro del sistema del que forman parte. Y es justamente por esto que, huyendo de pirámides propias del Pleistoceno más remoto, adoptan una forma aplanada, es decir, se han adaptado orgánica y funcionalmente de tal forma que la luz solar alcance a todos los rincones de la empresa. ¿Selección natural darwiniana? Sin pirámide y por tanto, sin cúspide organizativa, la dirección estratégica de estas compañías están conectadas con lo que acontece en sus mercados de referencia, detectando cualquier señal del exterior. Hay Sol y llegan noticias del mercado: «News, good new».

Y ya sabemos que si hay Sol, hay fotosíntesis. Y habiendo fotosíntesis, los modelos de negocio de estas empresas acaban gozando de la necesaria sintonía solar conducente a cuentas de explotación que no incurran en pérdidas. Generándose constantemente nueva savia corporativa revitalizadora, hay vida sostenible. Son organizaciones que, con la permeabilidad debida a sus stakeholders, ya no sólo digieren el cambio, sino que lo generan, lo proponen: el cambio brota, emerge. Escribió un día Goethe: «Trata a un hombre tal y como es y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser y se convertirá en lo que puede y debe ser». Son los Planetas 2.0: quien se asoma a ellos, además de leerlos y escucharlos, puede participar activamente en la escritura. Se construye participativamente a través de la interacción y de la comunicación bidireccional. No debe extrañarnos por tanto que en su seno proliferen círculos virtuosos de retroalimentación positiva que acontecen en las personas que habitan en ellos: la sintonía solar calienta adecuadamente la superficie empresarial, mejorando las condiciones de vida y por tanto, potenciando la sostenibilidad del sistema. En este acogedor escenario organizacional, sus habitantes viven en una atmósfera de estabilidad y crecimiento emocional que les conduce a la satisfacción. En el aire se respira ilusión, confianza y seguridad.

¿Cuántas lupas colocamos para amplificar los rayos solares de tal forma que sean todos percibidos? ¿Cuándo volveremos a intentarlo para reducir a 0 las dioptrías corporativas? ¿Qué importancia tiene nuestra orientación actitudinal para la sostenibilidad de las organizaciones? Recientemente Bill Gates dijo que «si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría». ¿En qué tipo de organización trabajamos? ¿Habito un Planeta 1.0? ¿El de los simios? O al contrario, ¿habito un Planeta 2.0? Este primer macro-parámetro localizador determinará la naturaleza del valor añadido que aportamos y, lo que es más importante, podamos llegar a aportar en un futuro a la cadena de valor corporativa. Pero, sea cual sea el planeta que habitemos... ¿cuál es su eje de rotación?

Este artículo ha sido publicado en EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS (Septiembre de 2012, Pág. 46 | http://www. http://issuu.com/elmundodelosnegociosrd/docs/emn_net).