Como ya anunciamos en su momento, el Comité
Científico del I
Congreso Internacional en Comunicación Política y Estrategias de Campaña (Comunicación Política 2.0 y
Liderazgo) celebrado en Madrid durante el mes de julio del pasado año y
organizado por la
El I Congreso de ALICE reunió durante dos días a 250
profesionales de 17 países, en 24 mesas de debate, en las que expusimos
nuestras investigaciones sobre las estrategias de comunicación política, la
planificación y la organización de campañas electorales. Este volumen analiza
las técnicas de storytelling, el liderazgo político, la comunicación de
políticas públicas, el discurso de los “indignados”, las estrategias de
comunicación de gobierno, el ciberactivismo y otros fenómenos relacionados con
la comunicación política y las campañas electorales.
Desde aquí queremos agradecer, de nuevo, la confianza
mostrada hacia el trabajo de openKRATIA por parte del Comité
Científico del Congreso, así como el interés de la
Editorial Biblos por difundir el trabajo de todos los
compañeros que concurrimos al I Congreso de ALICE. Es para nosotros un honor
compartir publicación con profesionales y académicos de la talla de Ismael Crespo, Javier del Rey Morató, Ileana
Carletta, Mario Riorda, Orlando d’Adamo o Virginia García
Beaudoux, entre otros muchos. Nuestra aportación a esta publicación ha sido
un capítulo dedicado al DESARROLLO
DEL TALENTO POLÍTICO: COMPETENCIA POLÍTICA Y LIDERAZGO POLÍTICO FACILITADOR
y que publicamos íntegramente en esta entrada. Esperamos que resulte de vuestro
interés.
Desarrollo del Talento Político: Competencia Política y Liderazgo Político Facilitador.
Política y confianza forman un binomio indisoluble: la confiabilidad, como eje gravitatorio de la credibilidad es condición sine qua non de cualquier acción política. No obstante, este binomio ha perdido su vigencia. En un contexto social de creciente escepticismo, un denominador común de las actuales democracias representativas es la desafección y desconfianza ciudadana hacia
1. Framework de BeOK©
e IntelKRATOS©. El estudio de la Política puede ser
abordado como estructura (Polity),
proceso (Politics) o resultado (Policy). Como proceso, se trata de una
secuencia de conductas individuales y colectivas encadenadas dinámicamente en
la que interesan los comportamientos de los diferentes actores y se examinan
sus motivaciones y formas de intervención. Inscritos en este contexto de la política en acción, BeOK© e IntelKRATOS©
conforman un marco de trabajo delimitado por tres vértices:
1.1. El Actor Político como Epicentro. BeOK© se
inscribe en el behaviorismo político por cuanto focaliza su objeto de estudio
en las conductas y actitudes del actor político. No interesa tanto la
perspectiva legista de la norma jurídica observable por el actor político, ni
las instituciones formales que constituyen su ecosistema político, como un enfoque
positivista centrado en la observación estructurada de su comportamiento político
real, del componente psicológico de su praxis política. Si bien, la política se
diseña y ejerce desde y en un escenario normativo-institucional
determinado, son las personas que la desarrollan las que, en última instancia,
desarrollan o no una Política Confiable. Con el mismo escenario pero con
actores políticos diferentes (mayor desarrollo competencial) y liderazgos
diferentes (facilitadores), los resultados obtenidos serían posiblemente más y
probablemente mejores.
1.2. Liderazgo
Político: Liderar con el Actor
Político. Tradicionalmente, los científicos
sociales han analizado el rol del líder político como candidato electoral, su actuación hacia
su cliente externo. Siendo
clave, IntelKRATOS© complementa esta perspectiva analizando
el rol del
líder político como team builder, su
actuación hacia su cliente interno. Entendiendo que
no se dirige a las personas, sino con las personas, este enfoque
permite transferir conocimiento del Management Empresarial al Management
Político: el líder político puede evaluarse con los
criterios de competencias directivas utilizados en el ámbito empresarial. Esta
transferencia de modelos es apropiada (Álvarez y Pascual, 2002:269).
1.3. Desempeño Facilitador y Excelencia en la Gestión de la Competencia Política :
Liderar para el Actor Político. Centrado en las relaciones entre los
procesos psicológicos y los fenómenos políticos y por tanto, en el ámbito de la Psicología Política ,
IntelKRATOS© se circunscribe en una de sus principales áreas de intervención:
la personalidad política y el liderazgo (Garzón, 2008:15), aunque desde una
nueva perspectiva. Tradicionalmente, estudiar el liderazgo político ha
significado analizar su identidad (características), su cognición (estilo de
pensamiento) y/o su dirección (orientación hacia los demás) (Garzón, 2008:17).
Complementando este enfoque de atributos, IntelKRATOS© se centra en el rol del líder político como desarrollador
de personas, en
la gestión del talento de los actores políticos por él gestionados para lograr un rendimiento superior al estándar de efectividad
establecido. ¿Cómo? Potenciando al actor
político que colabora con él y no por ni para él.
Dentro de este marco de trabajo, esta ponencia integra cuatro objetivos específicos: (1) Describir los dominios y dimensiones de
la Competencia
Política ; (2) Enumerar los
elementos (inputs) que configuran cada dimensión
competencial y los factores (variables
independientes)
que influyen sobre cada input; (3) Identificar los comportamientos del actor
político a medio plazo (outputs
conductuales) e impactos organizacionales a largo plazo (outcomes corporativos) generados desde cada
dimensión competencial; y (4) Relacionar BeOK© con
IntelKRATOS© para priorizar las guidelines
de actuación del líder político facilitador en cada dimensión competencial y
las técnicas de management político aplicables en cada una de ellas.
2. BeOK©: Un Modelo de
Competencia Política. En el ámbito de la Ciencia Política
Aplicada, BeOK©
constituye una guía práctica para el desarrollo de la Competencia Política , entendida como requisito psicológico necesario, que no
suficiente, para mejorar el rendimiento político. Como representación
simplificada, BeOK©
permite comprender heurísticamente el
rendimiento político: su objetivo es describirlo
y explicarlo. Situándose
en un enfoque mixto de la Competencia Política (Echeverría, 2002:9), BeOK©
contempla el qué (tareas a desempeñar), el quién (atributos personales necesarios)
y el dónde (requisitos del contexto), conceptualizando la Competencia Política
como el conjunto de conocimientos, habilidades, procedimientos y actitudes
subyacentes en el actor político que (combinados, coordinados e integrados) adquieren
sentido al accionarse en una praxis política superior al estándar de ejecución esperado.
Así, constituye la suma agregada de pequeñas
competencias observables, evaluables y predecibles.
2.1. Be Doing to Get. Mediante este principio, BeOK© organiza
la arquitectura de la
Competencia Política en tres dominios: ser, hacer y tener. El
actor político lo es en función de lo que hace, binomio que determina los
resultados que logra. Estos resultados están
determinados por sus acciones y omisiones y éstas, a su vez, dependen de la manera
en que el actor político se observa a sí mismo (lo que es) y percibe su entorno
político (lo que ve, en función de cómo mira). Así trenzados, estos tres
dominios competenciales se estructuran en siete dimensiones competenciales
organizadas de forma piramidal, siendo las precedentes condiciones necesarias
de las posteriores [Figura 1].
 |
FIGURA 1.
Dominios y Dimensiones de la Competencia Política en BeOK©
|
2.2. El Dominio del Ser: la Identidad Política. «Antes de
hacer algo, se debe ser alguien». Goethe sitúa la base de la Competencia Política
dentro del actor político, cercana a su Inteligencia Emocional (Goleman, 1999). Dado que la verdad precede a la confianza y ésta
al compromiso, el dominio de uno mismo es el primero de los requisitos del
actor político para desarrollar una Política Confiable. Como atributo o cualidad, la credibilidad es el resultado de la adecuada
gestión emocional de la confianza: se cree cuando se confía.
2.2.1. Saber Ser: el Yo Político. Todo actor
político actúa en función del modelo mental que configura su identidad política:
decide en función de cómo interpreta, formula y resuelve los problemas
políticos. La Política
se ejerce desde los valores integrados en esta identidad política, generadora
(o no) de la imprescindible credibilidad. Honradez,
honestidad y humanización (del ciudadano-elector) son los valores que proyectan
ejemplaridad pública, categoría
política fundamental y única manera de
influir sobre las personas. Sabiendo ser, se comunicará un comportamiento
públicamente ejemplar. Aparentemente, la racionalidad del actor político
no admite la heteronomía, haciéndole impermeable a las normas del Otro Político. Sin embargo, la
facticidad les convierte en una compleja red de influencias mutuas en la que todos,
en forma de espejo, son modelos bidireccionales de comportamiento. El actor
político no es inmune al ejemplo, sino que, mediante el proceso de comparación
social al que le someten quienes le observan, está rodeado de ejemplos
interpares que le absuelven o le condenan (Gomà Lanzón, 2009). ¿Impacto
organizacional? La confianza derivada del comportamiento ético proyectado desde
una ética de la responsabilidad y no tanto desde una ética de la convicción. El corazón de la Política es la ética: el nulla politica sine ethica arangureniano (Fernández y Francisco, 2008:960).
El comportamiento ético es el sentir y actuar conforme a las buenas prácticas
políticas, respetando las creencias normativas, aún cuando sean contrarias a
intereses personales/partidistas, por cuanto aquéllas, deseadas y esperadas,
prevalecen sobre éstos. En definitiva, el comportamiento ético consiste en
hacer bien el bien, en actuar (técnicamente) de un modo adecuado y con bondad
objetiva (ética), mientras que la conducta no ética consiste en hacer bien/mal
el mal […] No se trata de parecer bueno, sino de hacer el bien (Fernández
Aguado, 2003).
2.2.2. Saber Estar: el Yo Político Ecológico. Sabiendo ser, hay que saber estar en
el partido político y con sus
integrantes, adecuarse con plasticidad al dónde
y al con quién se desarrolla la
praxis política (Cultura Corporativa y Clima Organizativo). El actor
político debe
poder estar y querer estar: sólo 1 de cada 10 personas siente
orgullo de pertenencia a su organización (Ginebra, 2010:30). «Esos de enfrente son laboristas, sus adversarios. Sus enemigos los tiene
detrás y son los nuestros». Estas palabras de Churchill a un inexperto tory ilustran que si el actor político
no sabe estar, no se adaptará para poder alcanzar sus objetivos. Como afirma
el profesor Fernández Aguado (2003), el mayor fuego enemigo de una organización
siempre es el fuego amigo. Con ello, no se podrá generar la confianza derivada de una estética del comportamiento político no
disonante y no disruptivo, que evite que lo que haga hable tan alto que no se
entienda lo que diga. Cuando se puede y se quiere estar, el comportamiento del actor
político es un comportamiento adaptado,
políticamente
responsable y homeostáticamente sincronizado
con el cambio, suficientemente versátil para amoldarse adecuadamente a
distintos contextos, medios y personas para alcanzar objetivos.
2.3. El Dominio del Hacer: la Acción Política. Según
Ortega y Gasset, la Política es acción, no sólo
orientada a conseguir y conservar el poder, sino a transformar la realidad
social circundante (Fernández y Francisco, 2008:949). Por ello, la Competencia Política
es competencia de acción, sólo es definible en la acción. Dado que se es actor
político para hacer política, este tercer nivel de la pirámide competencial de BeOK© se
ocupa del querer hacer, del poder hacer y del saber hacer.
2.3.1. Querer Hacer: el
Nosotros Político. La praxis política debe constituir para el actor político una experiencia
óptima que fomente su fluencia, en el
sentido dado a ésta por Csíkszentmihályi (1990): un estado de motivación intrínseca y
compromiso lo suficientemente alto como para que resulte satisfactoria a pesar
de sus costes. Sólo así, el actor político logrará la verdadera a-fluencia de adhesiones y la in-fluencia sobre sus grupos de interés,
con-fluyendo estratégicamente con su
partido político. Transitamos por el terreno de la gestión de la voluntad del
actor político, de sus palancas activadoras, y, por tanto, es preciso no
olvidar que se le puede obligar a beber agua, pero no a tener sed. Pero para
querer hacer algo es necesario saberlo
querer, input vinculado con la automotivación del actor político hacia la
praxis política y que presenta tres vertientes: extrínseca (búsqueda de
compensaciones externas), intrínseca (búsqueda de bienestar y satisfacción
personal) y trascendental (satisfacción de valores éticos o de utilidad pública
en favor del interés general). Saber querer alude a las dos últimas: su
automotivación. Pero además, hay que poderlo
querer, requisito vinculado con las brechas de efectividad autopercibidas,
con el tomar conciencia de las posibilidades de deseo. Dado que la consciencia
precede al cambio, la detección de estas brechas de efectividad consiste en
valorar el gap existente entre el Yo
Político Percibido y el Yo Político
Deseado, toda vez que se hayan diagnosticado las oportunidades y amenazas
ofrecidas por el entorno político y los puntos fuertes y áreas de mejora
personales. ¿Impacto Organizacional? Engagement:
situación en la que un actor político emocionalmente vinculado dirige
voluntariamente su esfuerzo más allá de los estándares exigidos, pasando de la
implicación al compromiso. ¿Diferencia? 1 Continental Breakfast = 2 Huevos
Fritos + 1 Bacon. Mientras la gallina está implicada, el cerdo está
comprometido (Marí, 2011:46). Un actor político vinculado renuncia a sus
intereses personales por un bien mayor: cuando el conjunto suma más que la
adición de sus partes, el Yo Político
Ecológico se transforma en Nosotros
Político y la semántica del yo, mi,
me, conmigo se convierte en nosotros,
nuestro, nos, con nosotros.
2.3.2. Poder Hacer: el Toolbox Político. «Si dispusiera de ocho
horas para cortar un árbol, dedicaría seis a afilar mi hacha». Estas palabras
de Abraham Lincoln ponen de manifiesto que hacer política confiable depende,
además de querer hacerla, de poder hacerla: el actor político debe disponer de
los recursos necesarios para articular una política adecuada, debe tener para
hacer y saber poder. Mientras el tener para hacer está vinculado con la
dotación de recursos (financieros, técnicos y humanos),
disponer de los insumos necesarios para acometer
proyectos políticos, el saber
poder está vinculado con la capacidad de Search Funding del actor político (Crowdsourcing, Crowdfunding o
Ciberactivismo, entre otras modalidades). Cumpliendo
ambos requisitos, el actor político estará empoderado:
atribuyéndosele responsabilidades y combinando situaciones, personas y tiempos,
manifestará compromiso y autonomía personal, participará haciendo
contribuciones relevantes, accionará su creatividad innovadora y fomentará el
trabajo en equipo dentro y fuera de la organización. ¿Impacto organizacional?
Un adecuado nivel de entrepreneurship,
es decir, una orientación mental hacia el make
things happen por la que el actor político asume riesgos para poder identificar oportunidades de actuación
política, siendo capaz de organizar los recursos necesarios para
accionarlas y permitiendo reducir el time
to market de las propuestas de acción política. El actor político hará que
la política sea el arte de hacer posible
lo necesario si, evitando la ambliopía, triunfa políticamente en el futuro
creándolo desde la gestión proactiva del presente. La buena suerte política se crea preparando circunstancias para la
oportunidad, convirtiendo en causales episodios aparentemente casuales.
2.3.3. Saber Hacer: el
Know-How Político. La Política
requiere un savoir-faire resultado
del querer aprender y enseñar. Hay dos tipos de actor
político: el que se excusa por fallar y el que soluciona para acertar. Aquél se
queja, éste aprende porque su mente es como un paracaídas: es útil al abrirse.
Podrá volver a fallar, pero no por el mismo motivo. Aprender requiere reconocer
el no saber: negar la incompetencia aleja del umbral del aprendizaje.
Complementariamente, es necesaria la inversión en desarrollar el talento del
actor político para capitalizar conocimientos, habilidades y destrezas. Una
óptima gestión de las personas empieza por una la captación de talento. Se le puede
enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla
(Allen, 2004:30). No obstante, un proverbio chino recuerda que quien busca un
amigo sin defectos, se queda sin amigos. De hecho, gestionar personas en las
organizaciones es gestionar la incompetencia porque la competencia apenas hay
que gestionarla y porque es más frecuente que la competencia: 9 de cada 10
jefes considera que tiene empleados incompetentes […] No obstante, en ocasiones
es preferible querer a quien se tiene que tener a quien se quiere […] Posiblemente,
el actor político no sea tan bueno como piensa, pero
probablemente pueda ser mejor de lo que cree (Ginebra, 2010:12). Creer
en el talento de los actores políticos sintalento
es el camino más corto para pigmalionizarlos. ¿Impacto
organizacional? Un Capital Competencial
Corporativo entendido como la suma de todas las competencias políticas
individuales: las que suman y multiplican y las que restan y dividen.
Aritméticamente, admite tres valores: positivo (si el valor de la Competencia Política
Agregada es superior al valor detraído por la Incompetencia Política
Agregada), negativo (en el caso inverso) o neutro (si ambos valores se igualan a cero). ¿Cómo revertir valores negativos o
incrementar los positivos? Formando.
2.4. El Dominio del Tener: el
Logro Político. Esta faceta ubica la Competencia Política
en un ámbito diferente a los anteriores: los logros. Correlacionando con la Inteligencia Ejecutiva
del actor político, es momento de demostrar lo aprendido y coopetir políticamente aprendiendo de los resultados
obtenidos.
2.4.1. Saber Obtener: el
Resultado Político. Para acreditar un buen
rendimiento político, el conocimiento aplicado es la mayor fuente de poder personal del
actor político: el 90% de su nivel de logro depende de que haga lo que sepa (no
sólo lo que deba), convirtiendo sus intenciones en resultados tangibles y
evitando las brechas de rendimiento. Conseguirlo depende de factores
individuales y grupales. Entre los primeros, confianza en sí mismo, capacidad
para abordar los Moments of Truth y expertise. Entre los segundos, confluencia de rol (claridad, aceptación
y cumplimiento de rol) experimentada por el actor político y que evita el Efecto
Ringelmann: cuando cuatro personas tiran de una cuerda, en lugar de
cuadriplicar la fuerza de una persona, la duplican (Jericó, 2009:133). ¿Impacto
organizacional? Eficiencia en la obtención de resultados políticos y construcción
de una Inteligencia Política Colectiva
orientada hacia una Organización Política Inteligente. Una inteligencia
inclusiva y distribuida en todos los actores políticos, simbiótica, valorizada
constantemente y coordinada en tiempo real gracias a las TIC. Una inteligencia resultado
de la suma de todas las inteligencias individuales, un cerebro compartido, un
CI Grupal. Una SA en la que cada accionista-actor político aporta como capital
su conocimiento y su capacidad de aprender y enseñar y que, superando los sesgos
cognitivos individuales, permite mejorar el rendimiento político agregado.
2.4.2. Saber Mantener: el
Aprendizaje Político. Sabiendo obtener, hay que mantener lo logrado:
aprender, ingresar para progresar.
Ingresar implica saber saber: como knowledge
partner informívoro, el actor político debe incorporar y aplicar el nuevo
aprendizaje sinergizándolo con los anteriores (2+2+2=9) y evitar un aprendizaje
acumulativo que sólo añade el nuevo aprendizaje al que ya posee (2+2+2=6).
Aprendiendo a aprender, el actor político progresa mediante un kaizén político
innovador y eficiente que mejora hoy lo que ayer ya funcionaba bien (Trias de
Bes y Kotler, 2011:36). Viendo lo que todos ven, se trata de pensar lo que
nadie piensa; ver las cosas no como son, sino como podrían ser; transformar
amenazas en desafíos y dificultades en oportunidades. En definitiva, contribuir
a la implantación de una Cultura de la Innovación en el partido político para que éste
esté en disposición de proyectar en su mercado electoral una corriente continua
de innovaciones graduales que, en su conjunto, permitan aportar un valor
político superior al esperado, excelente. ¿Impacto
organizacional? Una Organización Política Inteligente que, metabolizando su Inteligencia
Política Colectiva, se estructura en torno a cinco elementos: (a) El potencial
de sus personas; (b) Su modelo corporativo de lectura
política; (c) Su visión compartida; (d) Su capacidad de aprendizaje en equipo;
y (e) Su pensamiento sistémico y sinérgico (Senge, 1992).
3. IntelKRATOS©:
un Modelo de Liderazgo Político Facilitador. Junto con el trabajo, el poder y el
conocimiento (las otras tres dimensiones básicas de nuestra sociedad), el
liderazgo está en transformación. Si la evolución iniciada por la Revolución Industrial
corresponde al trabajo y la segunda (democracia) corresponde al poder, la
tercera (TIC) pertenece a la
Sociedad del Conocimiento. Estas tres transformaciones
comparten un patrón común: rompen con un modelo personalista y expanden
socialmente el trabajo, el poder y el conocimiento. La cuarta evolución rompe
con el modelo tradicional de liderazgo personalista creando líderes facilitadores que, liderándose a
sí mismos, comparten después este liderazgo con sus grupos de interés. Siendo
líderes resonantes en torno a los que
gravitan actores políticos atraídos por su ascendencia volitiva, devienen en líderes de líderes porque el verdadero
valor del partido político reside en su Factor Humano. Pero un gran líder
político facilitador precede a unos grandes actores políticos. Desde un
liderazgo que deje hacer, delegue, fije objetivos y no métodos, con-venza y no venza coercitivamente, es necesario anteponer la auctoritas a la potestas. Para ello es preciso priorizar el 20% de actividades que
genera el 80% de los resultados como team
builder, omitiendo lo innecesario. Poeta encargado de convertir prados en
patrias (Ginebra, 2010:10) y en un entorno caórdico como el político, el líder
político debe dedicar el 50% de su
tiempo a mirarse hacia adentro, un 25% a mirar hacia arriba, un 20% a mirar hacia los lados y un 5% a mirar hacia abajo (Echeverría, 2004:2). En este sentido, IntelKRATOS©
incorpora un roadmap managerial
secuenciado en una cadena de valor de las guidelines
de actuación en función de las dimensiones competenciales del actor político, es
decir, causalmente relacionado con BeOK© [Figura 2].
3.1.
Conocer: Hacer Ser. Dado que una carencia desconocida no puede convertirse en virtud, con
respecto al primer nivel de la pirámide de la Competencia Política
definido por BeOK©, el líder político debe conocer al actor político y facilitar su
autoconocimiento adoptando el rol de coach. Como el pez que
sólo sabe que vive en el mar cuando lo sacan del agua, las virtudes potenciales
del actor político, a menudo, pasan desapercibidas. Desarrollando la conciencia
del Yo Político y la coherencia entre lo que piensa (ideas), lo que quiere (intenciones),
lo que dice (discurso) y lo que hace (acciones), el líder político facilitador debe perseguir la
transformación del Yo Político revisando el tipo de observador que es el actor
político, modificando sus patrones de interpretación para amplificar su
perspectiva, accediendo con ello a nuevos y mejores resultados a través de
nuevas acciones. Como el optometrista que gradúa las lentes con las que se mira
y se ve el entorno que construye cada verdad personal, el líder político
facilitador debe escuchar con intención de comprender y dejar de hacerlo para
contestar. Ser afectivo es muy efectivo cuando se trata de prospeccionar
introspecciones. Por otro lado, mediante el benchmarking político, hará ser al actor político comparando lo
qué hace y cómo lo hace con respecto al patrón establecido por las best practices, aprendiendo de los mejores
y adaptando conocimiento técnico y/o metodológico.
 |
FIGURA 2. Guidelines de la Cadena de Valor del Liderazgo
Político Facilitador en IntelKRATOS©
|
3.2. Reconocer:
Hacer Estar. Con
respecto al segundo nivel de la pirámide de la Competencia Política ,
la función esencial del líder político facilitador debe consistir en reconocer
con justicia y equidad las aportaciones de los actores políticos de sus equipos
de trabajo: 9 de cada 10 personas no se siente
responsable de los resultados obtenidos por su organización. Cuando las
aportaciones de valor realizadas no son reconocidas las consecuencias de esta aristofobia gassetiana son nefastas: un
tercio de la rotación voluntaria se debe a que la
gente huye de su jefe (Ginebra, 2010:33). Se hace necesario pues, reconocer
sistemáticamente los progresos y habituarse a premiar los resultados. Junto
con el logro, el contenido del trabajo, la promoción y el crecimiento
profesional, el reconocimiento es uno de los cinco factores altamente
motivadores identificados por Frederick Herzberg en su Teoría Bifactorial de la
motivación humana (1968). Para hacer estar a cada actor político con equidad, el líder
político facilitador debe crear en sus equipos de trabajo una cultura y clima
de trabajo en el que se pueda estar y
se quiera estar. ¿Cómo? Además de
reconociendo, dirigiendo por valores y potenciando el Employeer Branding. Los valores encarnados (no sólo verbalizados)
son a las personas lo que las raíces son a los árboles. IntelKRATOS© propone el Modelo [3C² x 3H] de Dirección
por Valores en el que se articulan y armonizan valores estratégicos (confianza,
compromiso y competitividad), valores éticos (honradez, honestidad y
humanización del actor político) y valores funcionales (comunicación,
colaboración y coordinación) para conformar el ecosistema del equipo de
trabajo. Este intangible incide de forma esencial en la reputación como
empleador de valor del partido político y por tanto, en su capacidad para
atraer y retener talento político. Según Robert Levering, cofundador de Great Place to Work, «en un lugar de
trabajo excelente confías en las personas para las que trabajas, estás
orgulloso de lo que haces y disfrutas con la gente con la que trabajas».
3.3.
Motivar: Hacer Querer. En el tercer nivel de la
pirámide de la
Competencia Política , la función esencial del líder político
facilitador debe consistir en motivar al actor político, comprometerle mediante
su responsabilización, gestionando su voluntad para evitar su despido interior.
Además del ya aludido body escape,
existe un 20% de brain escape debido
a la incapacidad de ganar la voluntad del colaborador
(Fernández Aguado, 2007:82). No hay personas sin motivación, sólo actores
políticos sin ella: nadie es apático salvo cuando persigue objetivos ajenos. Un
actor político está motivado cuando, de forma recurrente y habiendo
seleccionado determinados intereses, orienta su comportamiento hacia el logro
de un objetivo basado en un incentivo. ¿Cuáles son sus intereses? Logro, poder
y pertenencia. ¿Y sus incentivos? Mejorar, decidir y vincularse
(McClelland, 1999). ¿Cómo vincularlos? Dirigiendo racionalmente y liderando
afectivamente.
3.4. Empoderar:
Hacer Poder. En
el cuarto nivel de la pirámide de la Competencia Política ,
la función esencial del líder político facilitador debe consistir en empoderar
al actor político mediante el budgeting
estratégico, el networking
corporativo y fomentando la proactividad en una cultura política no-miedo (Jericó, 2009). El budgeting
estratégico permitirá al líder facilitador dotar de los recursos financieros
necesarios para acometer con garantías los proyectos políticos encomendados al
equipo de trabajo. El fomento del networking corporativo permitirá crear y
mantener una red de contactos útiles para alcanzar los objetivos del equipo de
trabajo, pudiéndose crear alianzas estratégicas para potenciar el rendimiento
grupal a través de una red de partenariados.
En tercer lugar y como primer paso hacia una Inteligencia Política Colectiva,
es preciso fomentar la participación proactiva del actor político en una
cultura política en la que la confianza prevalezca sobre el miedo. Como
promedio, el knowledge partner entrega a su organización el 20% de su potencial
de rendimiento. Lo que impide entregar el 80% restante es la incompetencia
percibida del superior jerárquico (Echeverría, 2004:2). Nadie genera
conocimiento, innova, crea, aprende y propicia nuevas oportunidades si se le
impide cometer errores. Es preciso relegitimar el error en un entorno que
sustituya la confianza por el temor. Mientras la confianza inspira al knowledge partner, el miedo conspira en su contra inhibiendo su desempeño. El error es condición de
logro. Dado que la autopsia del fracaso conduce al
éxito aprendiendo a triunfar, el líder político facilitador debe centrarse en
liberar talento humano y no confinarlo en departamentos estancos, ayudando a
que el actor político aumente su capacidad de añadir valor.
3.5. Enseñar:
Hacer Saber. En
el quinto nivel de la pirámide de la Competencia Política ,
la función esencial del líder político facilitador consiste en enseñar al actor
político. Si de algo tiene que dudar el líder político facilitador es de los
límites de los miembros de sus equipos. Todo profesional pasa un periodo de
aprendizaje con la L
de prácticas: enseñarle a trabajar es una de las responsabilidades clave de un
líder (Ginebra, 2010:92). El líder político facilitador debe ser capaz de
diagnosticar diferencialmente las necesidades particulares de cada actor
político, detectar cada tipo específico de incompetencia. De hecho, los modelos
de Parrilla Gerencial (Blake y Mouton, 1964) y Liderazgo Situacional (Hersey y
Blanchard, 1982) están basados en el aprendizaje del actor político a través de
la orientación del líder hacia las personas en detrimento de la orientación a
la tarea. González y Guerra fueron un exponente de esta división del trabajo.
Mientras el primero convencía auditorios, el segundo dedicaba su tiempo a la
organización burocrática del partido y del gobierno. Esta distinción también se
vislumbró en la simbiosis política mantenida entre Clinton y Gore (Álvarez y
Pascual, 2002: 276).
3.6. Orientar:
Hacer Obtener. En
el sexto nivel de la pirámide de la Competencia Política ,
la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en orientarle, «llevarle del
lugar en el que está al que nunca ha ido» en palabras
de Henry Kissinger. A causa de las corrientes
y bolsas de aire que encuentra en su trayecto, un avión suele estar fuera de
rumbo óptimo en multitud de ocasiones. Gracias a que el piloto automático
conoce exactamente las coordenadas de destino, rápidamente se reequilibran los
parámetros de vuelo para resituarlo en el rumbo correcto. Así pues, la buena
práctica del liderazgo político facilitador exige una visión que proyecte y
oriente el rumbo futuro del actor político. Estas
orientaciones deberían hacer prevalecer la proactividad sobre la reactividad y
la normatividad sobre el electoralismo, equilibrando el partidismo (Robles Egea et al., 2008:12). La orientación
ofrecida debe conducir a la fluencia y confluencia del actor político. El
camino más corto para mejorar la fluencia de la praxis política en el actor
político es fomentar su práctica mediante las técnicas de formación formal e
informal disponibles: etimológicamente, entrenar significa llevar al entrenado
del lugar en el que está adonde quiere estar. Por su parte, la confluencia de
la praxis política de los actores políticos de su equipo de trabajo exige
diseñar, comunicar y gestionar adecuadamente un Mapa de Roles que, consensuando las percepciones, ayude al grupo a
encontrar el mínimo común múltiplo de sus opiniones y le conduzca al consenso
para que todos se sientan identificados con el acuerdo alcanzado.
3.7.
Aprender: Hacer Mantener. Un proverbio hindú reza
que la verdadera nobleza radica en superar a tu antiguo yo, no en ser superior
a otros. Así, en el último nivel de la pirámide de la Competencia Política ,
la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político
consiste en hacerle mantener los resultados logrados mediante el aprendizaje.
El líder facilitador debe ser un gestor del conocimiento por cuanto, como
técnica de management político, el Knowledge
Management contribuye a la conversión del partido político en una
Organización Política Inteligente aprovechando su Inteligencia Política
Colectiva. Gestionar el conocimiento político permite diagnosticar escenarios
políticos y detectar las causas de lo ocurrido para definir planes de actuación
de mejora. Describe y explica. El Conocimiento Descriptivo incluye: (a)
Conocimiento Declarativo-Know-What (qué
sucede); (b) Conocimiento Procedimental-Know-How
(cómo sucede); (c) Conocimiento Condicional-Know-When
(cuándo sucede); y (d) Conocimiento Relacional-Know-Which (con quién sucede). Por su parte, el Conocimiento
Explicativo incluye el Conocimiento Causal-Know-Why
(por qué sucede).
4. Conclusiones: BeOK© + IntelKRATOS© = Rendimiento Político
Corporativo.
El líder político facilitador, antes que partidos y/o actores políticos, dirige
actitudes, materia prima del éxito
político cuando, emergiendo de una paranoia
inversa, generan expectativas de realidades que se autocumplen. Mark Twain
delimita el camino: «He tenido muchos problemas, algunos de ellos reales».
Creer crea realidades favorables. Liderar es inspirar, influir, activar y
lograr que el actor político se desarrolle, que, sabiendo lo que debe hacer,
haga lo que sepa. En definitiva, convertir al actor político en un hacedor humano habituado a la acción
política confiable. Relacionada con los dominios de la Competencia Política ,
esta reingeniería del liderazgo político hacia la facilitación conforma la
estructura cuatridimensional del rendimiento corporativo de los partidos
políticos [Figura 3].
 |
FIGURA 3. Talento Político y Rendimiento Político Corporativo
con BeOK© e IntelKRATOS©
|
BeOK© e IntelKRATOS© son dos propuestas embrionarias ante la necesidad creciente de disponer de un marco sistematizado de análisis del comportamiento del actor político, un primer intento de describir la estructura y explicar el funcionamiento de
5. Bibliografía.
Allen, M
(2004). Diccionario de Comportamientos.
Gestión por Competencias. Buenos Aires. Ediciones Granica.
Álvarez,
J.L. y Pascual Bueno, E. (2002). «Las Competencias de Liderazgo de los Presidentes
de Gobierno en España». Revista de
Estudios Políticos, Núm. 116, Abril-Junio de 2002, 267-279. Madrid. CEPC.
Blake, R. y
Mouton, J. (1964). The Managerial Grid. Texas
Csíkszentmihályi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York.
Harper & Row.
Echeverría,
B. (2002). «Gestión de la
Competencia de Acción Profesional». Revista de Educación Educativa. Núm. 20 (1), 7-43. Barcelona.
AIDIPE.
Echeverría,
R. (2004). El Gerente Coach: Un Nuevo
Modelo de Gestión para el Siglo XXI. Publicado On Line. Disponible en Línea
en www.newfieldconsulting.com
Fernández
Aguado, J. (2003). Management: la Enseñanza de los
Clásicos. Barcelona. Editorial Ariel.
Fernández
Aguado, J. (2007). «Brain Escape». Mi
Cartera de Inversión, Núm. 654, Octubre de 2007, 82. Disponible en Línea en
www.toptenms.com
Fernández
Sebastián, J. y Francisco Fuentes, J. (2008). Diccionario Político y Social del Siglo XX Español. Madrid. Alianza
Editorial.
Garzón
Pérez, A. (2008). «Teoría y Práctica de la Psicología Política ».
Informació Psicològica. Revista del
Col·legi Oficial de Psicòlegs de la Comunitat Valenciana.
VI Etapa, Núm. 93, Marzo-Agosto de 2008, 4-25.
Ginebra, G.
(2010). Gestión de Incompetentes. Un
Enfoque Innovador de la
Gestión de Personas. Barcelona. Libros de Cabecera.
Goleman, D.
(1999) La Inteligencia Emocional en la Empresa. Buenos
Aires. Javier Vergara Editores.
Gomà Lanzón,
J. (2009). Ejemplaridad Pública.
Madrid. Editorial Taurus.
Hersey, P. y
Blanchard, K. (1982). Management of Organizational Behavior. New Jersey
Herzberg, F. (1968). One More Time: How Do You Motivate Employees? Massachussett.
Harvard Business Press, Mayo de 2008.
Jericó, P. (2001). Gestión del Talento: del Profesional con Talento al
Talento Organizativo. Madrid. Prentice
Hall.
Jericó, P.
(2009). No Miedo en la Empresa y en la Vida. Barcelona.
Alienta Editorial.
Marí Cortés,
J. (2011). Aprender de los Mejores. Barcelona.
Plataforma Editorial.
McClelland,
D. C. (1999). Human Motivation. Cambridge University
Robles Egea,
A., Delgado Fernández, S., Martínez Fuentes, G. y Vázquez García, R. (2008).
«Liderazgo Político en Andalucía. Percepción Ciudadana y Social de los Líderes
Autonómicos». Actualidad, 25, Marzo
2008. Sevilla. Centro de Estudios Andaluces.
Senge, P.
(1992) La Quinta Disciplina. Buenos Aires. Editorial Granica.
Trias de
Bes, F. y Kotler, P. (2011). Innovar para
Ganar. Barcelona. Ed. Urano.