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El Dominio del HACER en la Gestión y Desarrollo del TALENTO POLÍTICO: Hacia el NOSOTROS POLÍTICO (5 de 8)

La política es acción, no sólo orientada a conseguir y conservar el poder, sino a transformar la realidad social circundante. Así la entendía Ortega y Gasset hace un siglo (Fernández y Francisco, 2008:949). Por ello, la Competencia Política es competencia de acción, sólo es definible en la acción. Se es para hacer. El rendimiento del actor político es indisociable de su capacidad para hacer lo que sabe (y no sólo lo que debe hacer) desde un adecuado Yo Político Ecológico. Así pues, sobre el saber ser y el saber estar, las cuales constituyen las dos primeras dimensiones competenciales [Dominio del Ser] de BeOK©, el tercer nivel de la pirámide de la Competencia Política inicia el Dominio del Hacer: querer hacer, poder hacer y saber hacer.

(Dimensión #3) Querer Hacer: el Nosotros Político. El corazón es la memoria que no olvida. ¿Poesía o Fisiología? El entusiasmo estimula las funciones superiores del cerebro. La zona prefrontal [creadora de los recuerdos del futuro] está neuronalmente conectada con el sistema límbico [cerebro emocional]. Así pues, lo que el corazón anhela sentir, la mente lo acaba visualizando (Valls, 2012:51). Cuando se transita por el terreno de la gestión de la voluntad del actor político, de sus palancas activadoras, es preciso no olvidar que se le puede obligar a beber agua, pero no a tener sed. «No os dirijáis a su cabeza, sino a su corazón». Estas palabras de Nelson Mandela inician el relato de John Carlin acerca de cómo un país superó el odio racial y adquirió un orgullo compartido mediante la Copa del Mundo de rugby. La milagrosidad [el factor humano] del Milagro Surafricano muestra como se puede superar la desconfianza que acompaña el tribalismo congénito de nuestra especie (Carlin, 2009:10). Una historia de cómo se pasó del Nosotros Blanco y del Nosotros Negro al Nosotros Surafricano.

Desde un Yo Político Ecológico, el Nosotros Político se compone del saber querer y del poder querer. No basta con querer hacer algo para hacerlo. Es preciso saberlo querer, input vinculado con la automotivación, fuerza que exige del actor político un esfuerzo para emprender aquello que busca, ya sea por los resultados que espera lograr, por el placer de hacerlo o porque sus valores internos le impelen a hacerlo. La motivación del actor político por la praxis política tiene tres vertientes: extrínseca (búsqueda de compensaciones externas), intrínseca (búsqueda de bienestar y satisfacción personal) y trascendental (satisfacción de valores éticos o de utilidad pública en favor del interés general). Saber querer alude a las dos últimas: su automotivación.

El segundo input del querer hacer del actor político es el poder querer, requisito vinculado con las brechas de efectividad auto-percibidas. Para poder querer es necesario tomar conciencia de las posibilidades de deseo. Dado que la consciencia precede al cambio, la detección de estas brechas de efectividad está orientada a calibrar el gap existente entre lo que hoy es el actor político en su zona de seguridad, como se percibe a sí mismo [Yo Político Percibido] y lo que le gustaría lograr [Yo Político Deseado], toda vez que haya diagnosticado las oportunidades y amenazas que le ofrece su entorno político y sus puntos fuertes y áreas de mejora personales.

Sabiendo y pudiendo querer, se logra un comportamiento comprometido caracterizado por un esfuerzo discrecional y derivado del engagement: situaciones en las que el actor político, cuando tiene oportunidad y debido a su vinculación emocional (implicación y entusiasmo), dirige voluntariamente su esfuerzo más allá de los estándares exigidos. Como output conductual, el engagement se caracteriza por el compromiso organizacional y de permanencia, la conducta extra-rol y la satisfacción profesional. Los actores políticos vinculados renuncian a sus intereses personales por un bien mayor. El conjunto suma más que la adición de sus partes: es entonces cuando el Yo Político Ecológico se transforma en Nosotros Político y la semántica del yo, mi, me, conmigo se convierte en nosotros, nuestro, nos, con nosotros. Pero ningún actor político se compromete con aquello que no necesita, que no decide por sí mismo y/o que escapa a su control. La vinculación se erige desde el deseo del actor político (conciencia de necesidad), desde su elección (posibilidad de elegir) y desde el [locus de] control [interno] del actor político (sensación de que puede aportar algo). Y este compromiso se mantendrá en función de sus expectativas de logro: el actor político seguirá invirtiendo esfuerzo en la medida que perciba poder lograr lo que espera. De lo contrario, se pasa del compromiso a la implicación. La diferencia está en el desayuno: 1 Continental Breakfast = [2 Huevos Fritos] + [1 Bacon]. Mientras la gallina está implicada, el cerdo está comprometido (Marí, 2011:46). El impacto organizativo obtenido del comportamiento comprometido del actor político es la cuota de confianza y credibilidad generada por el autoliderazgo, pasar del control externo al autocontrol. Se trata del proceso de influenciarse uno mismo por el que el actor político establece la autodirección necesaria para su desempeño óptimo. Este liderazgo interno precede al liderazgo externo de políticas confiables ante la ciudadanía.

(Dimensión #4) Poder Hacer: el Toolbox Político. «Si dispusiera de ocho horas para cortar un árbol, dedicaría seis a afilar mi hacha». Estas palabras de Abraham Lincoln ponen de manifiesto que hacer política confiable depende, además de querer hacerla, de poder hacerla: el actor político debe disponer de los recursos necesarios para articular una adecuada política, debe tener para hacer y saber poder.

El tener para hacer es un input vinculado con la dotación de recursos. Para poder hacer algo, es preciso contar con los insumos necesarios [financieros, técnicos y humanos] para acometer proyectos políticos. No es lo mismo buscar la confianza y el compromiso desde la competitividad reactiva del actor político que competir proactivamente desde su compromiso confiable generado por un potente Toolbox Político puesto a su disposición. En 2010 y con una plantilla de 100.138 personas, Inditex Retailing fue líder mundial en el sector Fast Fashion con unas ventas netas de 12.527 M€ y un resultado neto de 1.741 M€ (Guerrero, 2011:43). Suponiendo un retorno cero de dividendos anuales, estas cifras arrojan un budget de 47,63€ netos/empleado/día. Con arreglo a nuestra ley de Financiación de Partidos Políticos, los trece partidos políticos representados en las Cortes Generales percibieron 20,43 M€ en subvenciones durante el tercer trimestre de 2011 (BOE, 11-10-2011:106954). La distribución de esta dotación presupuestaria en función de los resultados electorales promedia 648,57 €/día/diputado. Un budget diario unitario casi catorce veces superior al de la mejor empresa española.

Pero tan importante como el tener para hacer es el saber poder, input vinculado con la capacidad de Search Funding del actor político. Existen diferentes modalidades de búsqueda de recursos para acometer proyectos políticos. Desde la filosofía del outsourcing empresarial, el Crowdsourcing, como tercerización masiva y voluntaria, externaliza tareas, que antes realizaba el actor político, a una comunidad de personas a través de una convocatoria abierta. Por su parte, el Crowdfunding se basa en la cooperación y confianza colectiva de una ciudadanía que contribuye económicamente en proyectos iniciados por otras personas u organizaciones. Por último, el Ciberactivismo recurre a técnicas basadas en las TIC (especialmente, en los Social Media) que permiten formas de colaboración activa. Las elecciones generales de 2008 mostraron iniciativas ingeniosas de search funding destinadas a los cibermilitantes: acceder en tiempo real a las encuestas de los principales diarios para votar por el ganador de los debates electorales televisados, facilitar el envío de cartas al director a los principales diarios, participar en un laboratorio de ideas mediante un foro de ideas para la campaña electoral, crear un vídeo de campaña o componer la sintonía de campaña (Gutiérrez-Rubí et al., 2009:5).

Teniendo para hacer y sabiendo poder, el actor político será un actor político empoderado que, al atribuírsele responsabilidades y combinando adecuadamente situaciones, personas y tiempos, manifestará compromiso y autonomía personal, participará haciendo contribuciones relevantes, accionará su creatividad innovadora (asumiendo riesgos y queriendo asumir posiciones de autoliderazgo) y fomentará el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización. Así, el impacto agregado a nivel organizacional consistirá en un adecuado nivel de entrepreneurship, es decir, una orientación mental hacia el make things happen por la que el actor político asume riesgos para poder identificar oportunidades de actuación política, siendo capaz de organizar los recursos necesarios para accionarlas y permitiendo reducir el time to market de las propuestas de acción política. Se trata de trasladar recursos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento hasta zonas de alta productividad y rendimiento óptimo, buscando y respondiendo al cambio como oportunidad de mejora (no como amenaza del statu quo) y aportando un abracadabrante espíritu de transformación constructiva en la gestión política cotidiana. El actor político hará que la política sea el arte de hacer posible lo necesario si, abandonando su cómoda zona de seguridad reactiva, evita la ambliopía y no pierde visión por no utilizarla. La mejor forma de triunfar políticamente en el futuro es crearlo desde una gestión proactiva del presente, desde la que la Política alcanza su ethos como técnica social de construcción del futuro como la conceptualizaba Calvo Serer (Fernández y Francisco, 2008:958). Dado que lo imposible suele ser lo que no se ha intentado, es preciso que el actor político cree su buena suerte política preparando circunstancias para la oportunidad, convirtiendo en causales episodios aparentemente casuales.

(Dimensión #5) Saber Hacer: el Know-How Político. La mente del actor político es como un paracaídas: sólo es útil si está abierta. Para hacer una política confiable, además de querer hacerla y poderla hacer, hay que saberla hacer [savoir faire], dimensión competencial vinculada con el querer saber y el poder saber.

En primer lugar, para querer saber es necesaria una adecuada orientación actitudinal hacia el aprendizaje. Hay dos clases de actor político: el que se excusa para poder fallar y el que busca soluciones para poder acertar. Mientras el primero se queja, el segundo aprende. El actor político que sabe aprender, no repite el mismo error. Podrá volver a fallar, pero no por el mismo motivo: el error le concede una nueva oportunidad con mayor conocimiento. Así pues, el primer requisito del saber hacer del actor político lo constituye su querer aprender. Pero el aprendizaje no es gratuito, está sometido a una fiscalidad psicológica. Teniendo claro sus objetivos, el actor político debe estar dispuesto a tributar por conseguirlos, asumiendo los costes de oportunidad (renuncias y sacrificios), aplicando los esfuerzos necesarios para cumplir con el plan de aprendizaje previsto y aceptando las consecuencias derivadas, sean positivas (esperadas) o negativas (inesperadas).

El segundo input del saber hacer del actor político lo constituye su poder saber. Orientado adecuadamente al aprendizaje, el actor político podrá saber si se le enseña, elemento vinculado con la inversión en Capital Humano que acometa su partido político. Una óptima gestión organizacional de las personas empieza por una eficiente captación de talento. Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla (Allen, 2004:30). No obstante, un proverbio chino nos recuerda que quien busca un amigo sin defectos, se queda sin amigos. De hecho, habitualmente, gestionar personas en las organizaciones es gestionar la incompetencia porque la competencia apenas hay que gestionarla y porque es más frecuente que la competencia: 9 de cada 10 jefes considera que tiene empleados incompetentes (Ginebra, 2010:12). Para aprender es preciso reconocer el no saber ya que negar la incompetencia aleja del umbral del aprendizaje. Se trata del vacío fértil budista que deja espacio al no saber. En ocasiones es preferible querer a quien se tiene que tener a quien se quiere, no preguntarse con qué actor político se quiere disponer, sino qué puede hacerse con los que ya se dispone. Creer en el talento de los sintalento es el camino más corto hacia el efecto Pigmalión goethiano: «Trata a un hombre como es y seguirá siendo lo que es. Trátalo como puede llegar a ser y se convertirá en lo que puede llegar a ser». Posiblemente, el actor político no sea tan bueno como piensa, pero probablemente pueda ser mejor de lo que cree.

Queriendo y pudiendo saber, el comportamiento resultante del actor político cristaliza en su Personal Branding, elemento visible y comunicado de su background, de lo que sabe [conocimientos] y de lo que se sabe hacer [habilidades y destrezas]. Siendo su Yo, S.A., este estilo personal del actor político se ha identificado con su temperamento y modus operandi distintivo: políticos calientes e hipertensos [Fraga o Rodríguez Ibarra] han contrastado con políticos reflexivos e intelectualizados, hipotensos y de baja intensidad [Calvo Sotelo o Aznar]. Este temperamento se relaciona también con el modo cognitivo, forma de seleccionar datos relevantes del entorno y de procesarlos para decidir: modo analítico [Aznar, Mas o Duran i Lleida] o sintético [Pujol]. En tercer lugar, también influyen las bases que fundamentan el poder ejercido: carismáticas [Suárez o González] o burocráticas [Aznar, Rodríguez Zapatero o Rajoy] (Álvarez y Pascual, 2002:272-275).

El impacto organizacional generado por la agregación de las marcas personales de todos los actores políticos constituye el Capital Competencial del partido político, entendido como la suma del grado de Competencia Política alcanzado por cada actor político: los que suman y/o multiplican y los que restan y/o dividen. Aritméticamente, este Capital Competencial Corporativo admite tres valores: positivo [si el valor de la Competencia Política Agregada es superior al valor restado por la Incompetencia Política Agregada], negativo [en el caso inverso] o neutro [si ambos valores se igualan a cero]. ¿Cómo revertir valores neutros o negativos o incrementar los positivos? Aprendiendo.

Como aportación a la Ciencia Política Aplicada, BeOK© incorpora el Programa Building Trust-OUT [4x5] como programa de formación en Competencia [de Acción] Política estructurado en veinte Key Competences transversales e integradas en un mapa competencial customizable en función del contexto organizativo en que deba implantarse y clasificado en cuatro ámbitos de actuación:

Innovando no sólo en los contenidos curriculares del itinerario formativo, BeOK© también persigue innovar metodológicamente incorporando un learning object alternativo [Programa Building Trust Sport] que, mediante el análisis sistematizado de algunas de las mejores prácticas en el ámbito del Deporte de Alta Competición, permite la transferencia al Management Político de los aprendizajes derivados del Management Deportivo.

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«Antes de hacer algo, se debe ser alguien». Estas palabras de Goethe sitúan la primera ubicación del rendimiento político en el interior del actor político. Dado que la verdad precede a la confianza y ésta al compromiso, este dominio de uno mismo es el primero de los dominios del actor político para desarrollar una política confiable. El reciente seísmo cinegético con epicentro en Bostsuana ha puesto de relevancia la importancia capital de esta confiabilidad como eje gravitatorio de la credibilidad de cualquier actor político. Como atributo o cualidad, la credibilidad es el resultado de la adecuada gestión de un sentimiento como es la confianza: se cree cuando se confía. La opinión pública(da), sintiendo que no se ha sabido ser [beneficiándose de privilegios anacrónicos] ni estar [en un contexto de grave crisis económica], se ha pronunciado advirtiendo que sin ser, hay poco que hacer y menos que obtener.

(Dimensión #1) Saber Ser: el Yo Político. El saber ser [Identidad Competencial] constituye la piedra base primera sobre la que edificar la Competencia Política y se compone del querer ser y del poder ser. El primer requisito para saber ser actor político es querer serlo, input explicado por la variable vocacional, esto es, la inclinación o disposición personal hacia la praxis política. Una política confiable exige que, con-fluyendo con la alineación ideológica del partido político en el que se milite, se sea capaz de in-fluir en el comportamiento de los grupos de interés, para lo cual, es condición necesaria que el rol político fluya y emerja del interior del actor político, sin ser una impostura cosmética (psicológica o conductual), desde una integridad innegociable. Y se necesita un motivo que permita fluir. Aunque motivos para acceder a la política hay tantos como actores políticos, no todos esbozan a priori un trayecto compatible con el desempeño de una política confiable.

En segundo lugar, para saber ser actor político, además de querer serlo, hay que poderlo ser: el Yo Político precisa de un adecuado coeficiente emocional (Goleman, 1999). Es necesario conocerse a sí mismo [autoconocimiento] para accionar [automotivación] y regular el propio comportamiento [autocontrol], dotándolo de atributos que incrementen el valor intangible atribuido por los grupos de interés y generen una favorable orientación actitudinal hacia el actor político [empatía y asertividad]. Si bien el 50% del Yo Político está genéticamente determinado [temperamento], el resto [carácter] es aprendido y por tanto, mejorable cumpliendo las exigencias y expectativas depositadas sobre el actor político. Un estudio reciente concluye que los atributos deseables en un actor político son la honradez, la cercanía, la competencia y disponer de una visión de futuro, si bien ninguno de los actores políticos analizados es valorado como honrado ni cercano por el 25% de los encuestados, ni con visión de futuro por el 20%, ni como competente por el 10% (Robles et al., 2008:8).

Sabiendo ser, el actor político tendrá un comportamiento ejemplar. La ejemplaridad es una categoría política fundamental por cuanto es la única manera de influir sobre las personas. Sabiendo ser, se logrará comunicar un comportamiento públicamente ejemplar sobre el escenario político de referencia y contextualizado en la cultura política de referencia. Aparentemente, la racionalidad del actor político no admite la heteronomía, haciéndole impermeable a los dictados de las normas del Otro Político. Sin embargo, la facticidad convierte al conjunto de actores políticos en una compleja red de influencias mutuas en la que todos, en forma de espejo, son modelos bidireccionales de comportamiento. El actor político no es inmune al ejemplo, sino que, mediante el proceso de comparación social al que le someten quienes le observan, está rodeado de ejemplos interpares que le absuelven (cuando sean éticamente peores que el suyo) o le condenan (en caso contrario), que le convierten en modelo imitable sólo cuando alcanza la ejemplaridad (Gomà Lanzón, 2009). Y para los observadores del actor político la imitación es uno de sus mecanismos de interacción más potentes: a los 42 minutos de haber nacido, ya imitaban expresiones faciales con precisión (Valls, 2012:104).

A nivel organizacional, el impacto obtenido de un comportamiento ejemplar es la confianza derivada de la ética del comportamiento comunicado. Inspirado en una moralidad democrática, el corazón de la política de calidad es la ética, sin la cual no puede existir. Es el nulla politica sine ethica de Aranguren (Fernández y Francisco, 2008:960). El comportamiento ético es el sentir y actuar conforme a los valores morales y las buenas prácticas políticas, respetando las directrices y creencias normativas, aún cuando sean contrarias a intereses personales o de partido, por cuanto tales valores morales y buenas prácticas, deseadas y esperadas, prevalecen sobre aquéllos. En definitiva, el comportamiento ético consiste en hacer bien el bien, en actuar [técnicamente] de un modo adecuado y con bondad objetiva [ética], mientras que la conducta no ética consiste en hacer bien/mal el mal (Fernández Aguado, 2003). No se trata de parecer bueno, sino de hacer el bien.

(Dimensión #2) Saber Estar: el Yo Político Ecológico. El segundo nivel de la pirámide competencial corresponde al saber estar. Sabiendo ser actor político, no se será si no se saber estar en el partido político y con sus integrantes. No siendo suficiente con saber ser, se requiere además saber estar: un Yo Político Ecológico que se adecúe con plasticidad al dónde y al con quién se desarrolla la praxis política.

Este Yo Político Ecológico se compone del poder estar y del querer estar. Una semilla se convierte en planta cuando el sol, la humedad y la temperatura son favorables. Para poder estar, el actor político debe actuar en un entorno organizativo vivido como adecuado para una praxis política confiable, percepción condicionada por la Cultura Organizativa y el Clima Organizativo del partido político. La Cultura Organizativa proporciona al actor político un modelo de presunciones subyacentes que, tenidas corporativamente por válidas, definen cómo percibir, sentir y pensar colectivamente los problemas políticos. Tales valores y creencias determinan hábitos y costumbres y se manifiestan en lo que puede hacer (o no) el actor político. Por su parte, el Clima Laboral determina el ambiente emocional predominante entre los miembros del partido político y confluye en un Estado Emocional Corporativo, diagnosticable y tratable a través de la gestión de los sentimientos corporativos (Fernández Aguado, 2004) y que responde a cinco emociones básicas: miedo, enfado, tristeza, alegría o estabilidad (Oset, 2010:23). Este sentir compartido, con un efecto multiplicador (en positivo o en negativo) sobre el rendimiento del talento político disponible, depende de cómo fluye la información corporativa, cómo participa el actor político en los flujos de comunicación del partido político, de su influencia en las decisiones dentro de su esfera competencial, de su participación en la definición de objetivos a lograr y de la legitimidad percibida de los sistemas corporativos de supervisión y control.

Además de poder estar, el actor político debe querer estar: 6 de cada 10 personas hablan mal de su empresa, 2 de cada 10 quieren abandonarla y sólo 1 de cada 10 siente orgullo de pertenencia (Ginebra, 2010:30). Como afirma el profesor Fernández Aguado, el mayor fuego enemigo de una organización siempre es el fuego amigo. Justamente el «cuerpo a tierra que vienen los nuestros» de Pío Cabanillas. La eficacia preventiva de los riesgos derivados de hacer estar sin querer estar dependerá de la gestión del talento, es decir, de la captación y retención de los mejores: la sostenibilidad de cualquier partido político exige construir y mantener una reputación como empleador de valor, tanto para los actuales actores políticos como para los futuros. Además, en nuestra tecnodemocracia, saber estar depende del saber estar virtual, de la capacidad de eComunicación desplegada por el actor político desde su perfil digital. En un ecosistema comunicacional de creciente centralidad de los Social Media como canal de interacción política y en el que las burocracias se están transformando en infocracias (Subirats, 2011:36), al proyectar la huella de su Personal Branding en su Social Branding, el actor político deviene en factor medular de voto (especialmente del flotante), haciendo las veces de Community Manager desde su panóptico benthiano del siglo XXI.

Cuando se puede y se quiere estar, el comportamiento del actor político es un comportamiento adaptado y homeostáticamente sincronizado con el cambio, suficientemente versátil para amoldarse adecuadamente a distintos contextos, medios y personas para alcanzar objetivos. Esta adaptabilidad requiere un sistema personal de creencias flexible que evite creencias rígidas (que no permitan una correcta comprensión de los escenarios cambiantes, dentro y fuera del partido político) y limitantes (que generen expectativas negativas sobre la acción). Lo esencial es identificar las creencias, juicios de verdad, que provocan conductas problemáticas y cambiarlas por otras más adaptativas, sin olvidar, como recordaba Einstein, que es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio. El impacto organizativo a medio y largo plazo del comportamiento adaptativo es la cuota de confianza y credibilidad derivada de la estética del comportamiento político, es decir, de un comportamiento político no disonante, no disruptivo, que evite que lo que haga el actor político hable tan alto que no se entienda lo que dice. En definitiva, proyectar un comportamiento políticamente responsable, teniendo en cuenta que el 83% de la información de percibe cualquier ciudadano la canaliza visualmente (Sharma, 2012:118): dicen más los escaños vacíos del hemiciclo que el discurso del orador que toma la palabra desde el atril.

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Como Modelo de Competencia Política en el ámbito de la Ciencia Política Aplicada, BeOK© es una guía práctica de actuación para el desarrollo de la Competencia Política del actor político, entendida como requisito psicológico necesario, que no suficiente, para mejorar el rendimiento político. BeOK© no asegura el éxito, pero no seguirlo sí garantiza el fracaso en la gestión del actor político. Para ser uno más, la Psicología [del Rendimiento Político] no es necesaria. Es recomendable para ser de los mejores e imprescindible para convertirse en el mejor (Marí, 2011:18).

Constituyendo una representación simplificada, BeOK© permite comprender el rendimiento político representando los rasgos psicológicos esenciales del tipo ideal [weberiano] de Competencia Política. Dado que los modelos están para usarlos y no para creer en ellos (Sodaro, 2010:42), su función es heurística: descubrir y comprender la actuación del actor político. El objetivo general de BeOK© no es fotografiar la Competencia Política, sino radiografiarla para contribuir a su comprensión (describirla y explicarla), actuando como patrón de análisis que permita la comparación de lo observado en la praxis ordinaria del actor político. Así pues, integra cinco objetivos específicos pautados en la siguiente secuencia:

(#1) Describir tanto los dominios como las dimensiones que forman y conforman la Competencia Política;

(#2) Enumerar los elementos [inputs] que configuran cada dimensión competencial y los factores [variables independientes] que influyen sobre cada input;

(#3) Identificar los comportamientos del actor político [outputs conductuales] e impactos organizacionales a medio y largo plazo [outcomes] generados por cada dimensión competencial;

(#4) Relacionar BeOK© con IntelKRATOS© para priorizar las guidelines de actuación del líder político facilitador en cada dimensión competencial y las técnicas de management político aplicables en cada una de ellas; y

(#5) Presentar un programa formativo para el desarrollo y la mejora continua del Capital Competencial Corporativo de los partidos políticos.

Situándose en un enfoque mixto de la Competencia Política, BeOK© contempla las tareas a desempeñar por el actor político [qué], los atributos personales que permiten su desarrollo eficiente [quién] y los requerimientos del contexto político y socio-organizativo en el que se llevan a cabo [dónde] (Echeverría, 2002:9). Así pues, conceptualiza la Competencia [de Acción] Política como el conjunto de conocimientos, habilidades, procedimientos y actitudes subyacentes en el actor político que, combinados, coordinados e integrados, adquieren sentido cuando son movilizados y accionados para una praxis política superior a un estándar de ejecución en el desempeño de un amplio abanico de contextos de acción política: desde la intervención en un mitin electoral hasta innovar en los contenidos de un programa electoral, pasando por la negociación para formar una coalición de gobierno. Así, la Competencia Política es la suma agregada de pequeñas competencias políticas observables conductualmente (evaluables y predecibles): comunicar, negociar, decidir, resolver problemas, innovar o tuitear, por citar sólo algunas.

Mediante el principio axiomático Be Doing to Get, BeOK© organiza la arquitectura de la Competencia Política en tres dominios básicos: ser, hacer y tener. El actor político lo es en función de lo que hace, binomio que determina los resultados que logra. Estos resultados [Dominio del Tener] están determinados por sus acciones y omisiones [Dominio del Hacer] y éstas, a su vez, dependen de la manera en que el actor político se observa a sí mismo (lo que es) y percibe su entorno político (lo que ve, en función de cómo mira) [Dominio del Ser]. Todo actor político actúa en función del observador que llega a ser: decide en función de cómo interpreta, formula y resuelve los problemas políticos, abriendo unas puertas y cerrando otras. Trenzados entre sí de este modo, estos tres dominios competenciales se estructuran en siete dimensiones competenciales organizadas y relacionadas de forma piramidal, siendo las precedentes condiciones necesarias de las posteriores.

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Como tarea colectiva, el estudio de la Política puede ser abordado como estructura [Polity], proceso [Politics] o como resultado [Policy]. Como proceso, la Política es una secuencia de conductas individuales y colectivas encadenadas dinámicamente en la que interesan los comportamientos de los diferentes sujetos y se examinan sus motivaciones y formas de intervención. Como Modelo de Competencia Política y como Modelo de Liderazgo Político Facilitador, BeOK© e IntelKRATOS© se inscriben en este contexto de la política en acción, en un marco de trabajo delimitado por tres vértices que es necesario precisar antes de continuar.

(#1) El Actor Político como Epicentro. BeOK© se sitúa en el paradigma behaviorista de la Ciencia Política por cuanto focaliza su objeto de estudio en las conductas y actitudes del actor político, considerado individualmente y en sentido amplio: desde el Presidente del Gobierno hasta los 8.116 alcaldes con sus 68.462 concejales (Mir y Cruz, 2012:60), pasando por todas las personas que, sin desempeñar tareas de gobierno institucional, ejercen su actividad política desde las bases de cualquiera de las formaciones políticas existentes.

El Comportamiento del Actor Político
como Epicentro del Desarrollo del Talento Político

Así, no interesa tanto la perspectiva legista centrada en la norma jurídica que debe observar el actor político, ni las instituciones formales que constituyen su ecosistema político, como un enfoque positivista centrado en la observación estructurada del comportamiento político real, del componente psicológico de la praxis política. Si bien, la política se diseña y ejerce desde y en un escenario normativo e institucional determinado, son las personas que la desarrollan las que, en última instancia, desarrollan o no una política confiable. Con el mismo escenario pero con actores políticos diferentes [mayor desarrollo competencial] y liderazgos diferentes [facilitadores], los resultados obtenidos serían posiblemente más y probablemente mejores.

El Liderazgo Político Facilitador:
Un Liderazgo Distribuido CON y PARA el Actor Político

(#2) Liderazgo Político 2.0: Liderar con el Actor Político. El liderazgo político es una cuestión clave de análisis en Ciencia Política. No obstante, tradicionalmente los científicos sociales han focalizado su zoom analítico en el rol del líder político como candidato electoral, en su actuación orientada hacia sus clientes externos, potenciales votantes, posibles consumidores de sus propuestas de acción política. Siendo clave y necesaria esta perspectiva de análisis, IntelKRATOS© pretende complementarla focalizando su análisis en el rol del líder político como team builder, como gestor de equipos de trabajo, en su actuación orientada hacia sus clientes internos, los actores políticos que conforman los equipos de trabajo por él dirigidos. Dado que no se dirige a las personas, sino que se dirige con las personas, el liderazgo político, necesariamente, tiene que ser 2.0: interactivo, participativo, bidireccional y orientado a unos actores políticos a los que se les debe reconocer como agentes válidos y activos [prosumers] en la generación de contenidos de acción política. La integración de este enfoque permite a IntelKRATOS© transferir conocimiento del Management Empresarial al Management Político, ya que podemos aplicar nuevos métodos de análisis provenientes de otras disciplinas. El líder político puede evaluarse con los criterios de competencias directivas y de liderazgo utilizados en el ámbito de la dirección de empresas. Esta transferencia de modelos es apropiada (Álvarez y Pascual, 2002: 269).

El Líder Político Facilitador como Factor Clave
para el Desarrollo del Talento Político

(#3) Desempeño Facilitador y Excelencia en la Gestión de la Competencia Política: Liderar para el Actor Político. Centrado en las relaciones entre los procesos psicológicos y los fenómenos políticos y por tanto, en el ámbito de la Psicología Política, IntelKRATOS© se circunscribe en una de sus principales áreas de intervención: la personalidad política y el liderazgo (Garzón, 2008:15), aunque desde una nueva perspectiva. Tradicionalmente, estudiar el liderazgo político ha significado analizar su identidad [características], su cognición [estilo de pensamiento] y/o su dirección [orientación hacia los demás] (Garzón, 2008:17). Complementando este enfoque de atributos, IntelKRATOS© se centra en el rol del líder político como desarrollador de personas, en lo que debe hacer para desarrollar la Competencia Política de los actores políticos gestionados y lograr un rendimiento superior al estándar de efectividad establecido. Dado que el mayor talento es el de reconocer y desarrollar el talento ajeno, el desempeño eficiente del rol de team builder exige la adopción del liderazgo facilitador como estilo de liderazgo, es decir, potenciando al actor político que colabora con él y no por ni para él: se trabaja para el partido político con el líder y no para el líder político en el partido. Como activo corporativo más valioso, el actor político no es patrimonio del líder político, sino del proyecto político del que forma parte. El 40% de los empleados no aguanta a su jefe […] y un 30% considera que son incompetentes (Ginebra, 2010:32). Provenientes del sector empresarial, estos datos posiblemente son transferibles al ámbito político, máxime cuando la propia élite parlamentaria considera que los líderes políticos no son los mejores ni los más preparados (Robles et al., 2008:13). En todo caso, esbozan un amplio margen de mejora en la dirección de los actores políticos por parte de los dirigentes de nuestras organizaciones políticas. IntelKRATOS© hace suyo el concepto de excelencia para enfatizar la necesidad del líder político 2.0 de superar las expectativas de los actores políticos en lo relativo a la satisfacción de sus necesidades como clientes internos, proporcionándoles unos resultados de management por encima de los esperados y siempre priorizando el rendimiento corporativo.

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Como «formada en Psicología», Joana Ortega adujo un «error de transcripción» como la causa de habérsele atribuido, durante tres años y en varias webs institucionales, el mérito de ser licenciada sin serlo. Con un «querer saber lo que pasa en la calle» justificaba José María Michavila sus reiteradas ausencias en el Congreso de los Diputados y por las que fue sancionado por su partido. Nikki Sinclaire, eurodiputada británica, fotografió como, los viernes, varios eurodiputados «fichaban» a primera hora de la mañana [para cobrar 304€ de dieta] e inmediatamente se dirigían al aeropuerto. No contento con el vehículo oficial puesto a su disposición [A8], Ernest Benach encargó la instalación [por 20.000€] de una mesita, un reposapiés y una televisión. Réplica de José Antonio Monago a Xavier Trias por calificar de catastrófico el paso del AVE por Extremadura: «Si tens collons, m’ho dius a la cara» [«Si tienes cojones, me lo dices a la cara»] . Eslogan del cartel electoral elaborado por el equipo de campaña de José Antonio Griñán y difundido en Tuenti durante las últimas elecciones andaluzas: «Elije el camino de tus derechos». Envuelto por un audiovisual promocional en 3D por valor de 900.000€ y cinco años después de colocada la primera piedra, Esperanza Aguirre ha paralizado el proyecto de la Ciudad de la Justicia por falta de financiación: 100 M€ y sólo se ha construido uno de los dieciocho edificios del complejo. Casimiro Curbelo no ha registrado ninguna iniciativa, ni ha intervenido y ni siquiera ha formulado pregunta alguna en casi veinte años como senador. «Viva Honduras» gritaba en 2003 nuestro Ministro de Defensa estando de visita oficial en El Salvador. A finales de 2009, Anna Hernández ostentaba diez cargos políticos. Comparecencia en rueda de prensa de Óscar López días antes del 20N: «Les voy a dar tres argumentos de peso, de mucho peso, para votar el próximo domingo: uno tiene que ver con las pensiones, otro tiene que ver con el subsidio y las ayudas por desempleo y otro tiene que ver… Perdonen me he quedado en blanco». Nunca se conoció el tercero. Como Ministra de Igualdad, Bibiana Aído solicitó la inclusión de «miembra» en el diccionario de la RAE. «España participa en la Champions League de las economías mundiales: la que más partidos gana, la más goleadora y la menos goleada». Así valoraba José Luis Rodríguez Zapatero la economía española durante su «Legislatura del Empleo» ante el Congreso de los Diputados, seis meses antes de las elecciones generales de 2008. En estos meses, un Presidente de Gobierno compareciendo mediante un plasma.

¿Cuáles son las consecuencias de este nutrido elenco de disidentes de la competencia política descritos por Mir y Cruz en su reciente trabajo de investigación? Las evidentes señales de alejamiento y hartazgo de la sociedad civil española respecto de la política están dibujando un contexto democrático de baja intensidad y de creciente escepticismo hacia lo político. Lejos de formar parte de la solución, ya hace un año, para 4 de cada 10 españoles la clase política es el tercer problema de España después del paro y la economía. Hoy, los datos son ostensiblemente peores. También hace un año, mientras el Indicador de Confianza en el Sistema Político [ICSP] se situaba en el 28,1%, el Indicador de Confianza Política [ICP] no superaba el 41,0%. Más de la mitad de los españoles [55,3%] valoraba la política como poco/nada importante, atribuyéndosele una importancia de 3,76 puntos en una escala de 10 y era percibida como emocionalmente tóxica: genera sentimientos negativos en el 81,9% de los casos [desconfianza, indiferencia, aburrimiento o irritación]. Hoy, los datos del CIS del mes de junio, nos muestran que más del 80% de los encuestados valoran como mala/muy mala la situación política actual.

¿Cuál puede ser una de las soluciones para mejorar el cleavage socio-político que dibujan estos recientes datos del CIS? «Chico (Capital) busca Chica (Talento)» (Jericó, 2001). Una reciente campaña publicitaria de Thinking Heads mostraba: «Talento = Capital Intelectual + Capital Social + Capital Psicológico. Para tener éxito en el baile del Capital Económico debe saber cómo, saber con quién y añadir la actitud de poder hacer». Son palabras de Kjell Nordström, experto en estrategia corporativa, con las que expresa el valor que el talento sigue teniendo para la competitividad sostenible de cualquier organización. Según Pilar Jericó, para las primeras 500 empresas de Fortune, el talento corporativo es la variable que más correlaciona con el rendimiento corporativo, por encima de la solidez financiera, la innovación o la calidad en los productos y/o servicios. Para esta experta en transformación organizacional, el talento individual es la intersección que se produce (o no) entre tres dimensiones: la acción, la capacidad y el compromiso. Recogiendo este inmejorable testigo y transfiriéndolo al ámbito del Management Político, se relacionan aquí dos conceptos clave en cualquier partido político para mejorar su rendimiento en el baile del Capital Político, satisfaciendo las necesidades de la ciudadanía (y no necesariamente en clave electoral): (a) La Competencia Política de los actores políticos y el desempeño facilitador en su gestión por parte del líder político. BeOK© (como modelo de Desarrollo del Talento Política), y (b) IntelKRATOS© (como modelo de Liderazgo Político Facilitador).

Estas dos propuestas ofrecen pautas de management político para la mejora continua del rendimiento político mediante el desarrollo del Capital Competencial Corporativo. La clave está en cómo se gestiona el talento y no sólo en disponer (o no) de él. Así pues, la ecuación de la excelencia del liderazgo político se configura en base a una gestión ecológica de la Competencia Política del actor político mediante un estilo de liderazgo facilitador. Parafraseando a Jericó: «Chic@ [Partido Político] busca chic@ [Líder Político Facilitador] para relación estable [Desarrollo del Capital Competencial]».

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